2008-12-05 06:00 Źródło: manager magazin
Idealny moment dla polskich firm na przejęcia
Zapaść na światowych rynkach finansowych to dla polskich firm idealny moment na przejęcia, także za granicą. W komfortowej sytuacji są spółki, którym na ekspansję pozwala sytuacja finansowa bilansu (duża ilość płynnych aktywów obrotowych i/lub korzystne wskaźniki zadłużenia), a ich bieżąca pozycja strategiczna uzasadnia potrzebę rozwoju ekstensywnego, w większości wypadków – poza granicami Polski.
Do grupy tej zaliczamy:
* PZU i PKO BP – doskonały moment na inwestycje poza granicami Polski;
* PKN Orlen i Grupę Lotos – inwestycje w zagraniczne rafinerie oraz własne i współdzielone pola ropy naftowej (integracja pionowa łańcucha wartości);
* PGE – potencjalne akwizycje w sektorze energetycznym w południowej i wschodniej Europie oraz w krajach bałtyckich; dobra sytuacja bilansowa;
* Ciech – dalsze inwestycje w sektorze chemicznym (obecnie w trakcie przejmowania Anwilu), z wykorzystaniem know-how nabytego przy udanej transakcji w Rumunii;
* Zakłady Azotowe Puławy – inwestycje w instalacje gazyfikacji węgla i w konsekwencji uniezależnienie się od zmienności cen na rynkach surowców, potencjalne przejęcia branżowe;
* Stalprodukt – konsolidacja rynku dystrybucji wyrobów stalowych, również poza granicami Polski;
* Agorę – wykorzystanie nabytego w Polsce know-how do ekspansji w Europie Środkowej i Wschodniej; bardzo dobra sytuacja bilansu spółki sprzyjająca przejęciom;
* Cersanit – przejęcia podmiotów zagranicznych, dzięki dobrej sytuacji bilansowej.
Działania akwizycyjne przyniosą spodziewany efekt tylko wtedy, gdy będą konsekwentnie prowadzić do realizacji celów strategicznych, a wybór przedmiotów akwizycji, ich wycena oraz konsolidacja zostaną przeprowadzone w staranny oraz profesjonalny sposób.
EFEKTYWNOŚĆ
Pięć złotych zasad przy realizacji projektów efektywnościowych:
* DALeKOWZROCZNOŚĆ, SZYBKOŚĆ – należy rozpocząć działania zanim pojawią się problemy (np. spadek sprzedaży, cen). Potem może być za późno. Firmy upadają z powodu narastających strat, ale także w wyniku braku gotówki na bieżącą działalność – a to może się zdarzyć już w kilka miesięcy po rynkowym tąpnięciu;
* MOBILIZACJA ORGANIZACJI – do sukcesu nie wystarczy tylko determinacja zarządu i pomoc konsultanta. Konieczna jest mobilizacja całej organizacji poprzez uświadomienie konsekwencji braku zmian;
* WŁĄCZENIE MENEDŻERÓW LINIOWYCH – zmiany nie dokonują się na papierze i w prezentacjach. Trzeba dla nich pozyskać kluczowych menedżerów liniowych, będących najbliżej problemów;
* ROZWINIĘTY WARSZTAT ANALITYCZNY – konieczna jest szybka kwantyfikacja potencjału poszczególnych inicjatyw na podstawie analizy faktów i danych na temat działalności firmy. Często niezbędny jest także obiektywny, zewnętrzny doradca, który jest w stanie bezstronnie ocenić stan i możliwość poprawy w poszczególnych obszarach biznesowych przedsiębiorstwa;
* WOJSKOWA DYSCYPLINA WDROŻENIA, czyli ścisłe monitorowania postępu wdrażania prac i efektów zmian. Nieodzowna jest szybka identyfikacja i rozwiązywanie na bieżąco problemów oraz konfliktów.
Przykład I
Gotówka potrzebna od zaraz!
Sytuacja wyjściowa
Duży producent dóbr przemysłowych (sprzedaż rocz- na: kilkaset milionów złotych). Poważne problemy z gotówką, związane ze spadkiem sprzedaży. Obawy analityków dotyczące możliwości przetrwania przed- siębiorstwa w krótkim okresie.
Cel
Szybkie „wyciśnięcie” gotówki na finansowanie bieżącej działalności i ewentualne przejęcia.
Obszary zmian
Atutem podejścia BCG było całościowe i ustrukturyzowane spojrzenie na działalność firmy, począwszy od etapu projektowania produktu, przez zarządzanie łańcuchem dostaw i proces produkcyjny, a skończywszy na sprzedaży. W ciągu pierwszych 3 – 4 tygodni zidentyfikowano kilkadziesiąt inicjatyw poprawy, dla każdej z nich określono potencjał „uwolnienia” gotówki. Niektóre inicjatywy („quick wins”) zostały w pełni wdrożone już po 6 tygodniach od startu projektu. Szybka poprawa nastąpiła np. w zarządzaniu zapasami.
Efekt
* Wdrożenie przeprowadzone z sukcesem przez menedżerów firmy.
* Uwolnienie gotówki: 40 – 50 proc. sprzedaży w ciągu kilku miesięcy.
* Po niespełna roku nastąpiła 60-procentowa redukcja kapitału obrotowego.
Przykład II
Zbyt wysokie koszty produkcji
Sytuacja wyjściowa
Duży producent napojów, mający kilka zakładów produkcyjnych oraz ogólnopolską sieć dystrybucji. Porównanie z głównymi konkurentami ujawniło dużą nieefektywność przedsiębiorstwa – niski zwrot z inwestycji i ze sprzedaży oraz niezadowalającą rentowność aktywów.
Cel
Radykalne zmniejszenie kosztów produkcji i dystrybucji.
Główne obszary zmian
Program redukcji kosztów obejmował wszystkie obszary działania firmy. Szczególny nacisk położono na produkcję:
* redukcję bezpośredniego zatrudnienia produkcyjnego;
* zwiększenie stopnia wykorzystania linii produkcyjnych;
* dostosowanie poziomu zatrudnienia do sezonowości;
* redukcję zużycia mediów i innych bezpośrednich kosztów związanych z produkcją.
Efekt
* Redukcja kosztów produkcji i dystrybucji o 20 procent.
* Wzrost efektywności produkcji (wolumen/roboczogodzinę) na każdej z czterech linii od 20 do 130 proc.; wykorzystanie linii produkcyjnych wzrosło od 10 – 20 procent.
* Spadek zużycia mediów: woda o 20 proc., gaz o 10 proc., energia o 2 procent.
Przykład III
Węzeł gordyjski, czyli jak poprawić rentowność, nie tracąc konkurencyjności
Sytuacja wyjściowa
Wiodący producent w segmencie dóbr konsumpcyjnych w Polsce, działający na rynku, na którym spadają wolumeny sprzedaży, trwa wojna cenowa, a dochodowość większości graczy jest znacznie poniżej ich oczekiwań.
Cel
Redukcja kosztów – poprawa zyskowności przy zachowaniu konkurencyjności. Główne obszary zmian
Efekt
* Poprawa marży netto o 20 punktów procentowych.
* Pełne wdrożenie inicjatyw w ciągu dwóch miesięcy od zatwierdzenia rekomendacji przez zarząd firmy.
WZROST
Przykład IV
Multiproduktowy superhandlowiec
Sytuacja wyjściowa
Lider w dystrybucji dóbr przemysłowych typu „commodity”. Realne zagrożenie utraty dominującej pozycji rynkowej na rzecz mniejszych, wyspecjalizowanych graczy (o niższych kosztach operacyjnych) oraz konkurencji ze Wschodu. Ważny jest też kontekst rynkowy: historycznie wzrost sprzedaży skorelowany był ze zwiększeniem zatrudnienia, a handlowcy – wyspecjalizowani w jednej grupie produktowej.
Cel
Wzrost sprzedaży poprzez lepsze „doproduktowanie” dotychczasowych klientów całym asortymentem przedsiębiorstwa, ale przy założeniu braku wzrostu zatrudnienia (a nawet przy nieznacznym jego obniżeniu).
Główne obszary zmian
Reorganizacja działu sprzedaży:
* stworzenie zespołów sprzedażowych umożliwiających kompleksową wymianę wiedzy produktowej i wiedzy o klientach między handlowcami; minimalizacja ryzyka utraty kluczowego klienta wraz z odejściem handlowca;
* przeniesienie najważniejszych zadań administracyjnych (wystawianie faktur, wprowadzanie zamówień do systemu IT itp.) z działu sprzedaży do „back- office” – dzięki temu handlowcy mogą poświęcić klientom więcej czasu.
Zmiana podejścia do obsługi klientów:
* eliminacja specjalizacji produktowej u handlowców na rzecz holistycznego podejścia do zaspokajania potrzeb klienta – „one stop shopping” (multiproduktowi handlowcy oferujący pełen asortyment);
* kompleksowe uporządkowanie portfela każdego handlowca pod względem wartości klienta; alokacja czasu najlepszych handlowców do najbardziej wartościowych klientów; obsługa klientów najmniej atrakcyjnych w sposób standardowy i uproszczony.
Efekt
* Pełne wdrożenie nowego modelu sprzedaży w ciągu trzech miesięcy w całej organizacji.
* Kilkunastoprocentowy wzrost sprzedaży przy niezwiększonym wzroście zatrudnienia.
Przykład V
Wejście w niższy segment cenowy
Sytuacja wyjściowa Czołowa polska firma produkująca napoje.
Cel
Repozycjonowanie głównej marki z segmentu super premium (przez jej mocne wejście w segment premium). Główne obszary zmian
* Rekomendacja obniżenia ceny o 30 – 40 procent.
* Zmiana opakowania – większa butelka wiodącego produktu w asortymencie firmy.
* Gruntowna zmiana komunikatu marketingowego i kanałów dotarcia do klienta. n Intensywna promocja.
Efekt
* Wzrost sprzedaży o 500 – 600 procent w ciągu roku.
* Najszybciej rosnąca marka w kategorii produktowej.
Przykład VI
Ekspansja geograficzna
Sytuacja wyjściowa
Polska firma produkująca materiały wyposażenia wnętrz.
Cel
Zwiększenie sprzedaży na rosnący rynek państw bałtyckich i Rosji.
Główne obszary zmian
* Budowa fabryki w jednym z państw bałtyckich.
* Stworzenie sieci dystrybucji.
Efekt
* Uzyskanie 20 – 30 proc. udziału w wybranych rynkach zagranicznych.
* Wzrost sprzedaży eksportowej o 20 proc. rok do roku.
Źródłem przykładów były projekty prowadzone w Polsce przez konsultantów BCG: Tomasza Kościa (I, II, III), Arkadiusza Gęsickiego(IV), Erica McCloskey (V i VI) © The Boston Consulting Group, Inc. 2008. Wszelkie prawa zastrzeżone
O autorach
David Rhodes jest uznanym ekspertem ds. finansów, starszym partnerem i dyrektorem zarządzającym londyńskiego biura BCG (związany z firmą od 13 lat). Kevin Waddell to starszy partner i szef warszawskiego biura, regionalny szef obszaru dóbr przemysłowych i usprawnień operacyjnych (w BCG od 15 lat). Tomasz Kość, od ośmiu lat w BCG, obecnie principal w warszawskim biurze (wcześniej pracował w USA i Azji); specjalista od finansów i przemysłu; globalny ekspert BCG ds. projektów efektywnościowych. Eric McCloskey, principal w warszawskim biurze, od 11 lat pracuje w Polsce z firmami z branży energetycznej oraz FMCG. Arkadiusz Gęsicki i Oktawian Zając dołączyli do zespołu BCG w 2004 r.; pierwszy ma duże doświadczenie w projektach strategicznych (głównie w przemyśle); drugi specjalizuje się w przemyśle, energetyce, telekomunikcji i FMCG.
Do grupy tej zaliczamy:
* PZU i PKO BP – doskonały moment na inwestycje poza granicami Polski;
* PKN Orlen i Grupę Lotos – inwestycje w zagraniczne rafinerie oraz własne i współdzielone pola ropy naftowej (integracja pionowa łańcucha wartości);
* PGE – potencjalne akwizycje w sektorze energetycznym w południowej i wschodniej Europie oraz w krajach bałtyckich; dobra sytuacja bilansowa;
* Ciech – dalsze inwestycje w sektorze chemicznym (obecnie w trakcie przejmowania Anwilu), z wykorzystaniem know-how nabytego przy udanej transakcji w Rumunii;
* Zakłady Azotowe Puławy – inwestycje w instalacje gazyfikacji węgla i w konsekwencji uniezależnienie się od zmienności cen na rynkach surowców, potencjalne przejęcia branżowe;
* Stalprodukt – konsolidacja rynku dystrybucji wyrobów stalowych, również poza granicami Polski;
* Agorę – wykorzystanie nabytego w Polsce know-how do ekspansji w Europie Środkowej i Wschodniej; bardzo dobra sytuacja bilansu spółki sprzyjająca przejęciom;
* Cersanit – przejęcia podmiotów zagranicznych, dzięki dobrej sytuacji bilansowej.
Działania akwizycyjne przyniosą spodziewany efekt tylko wtedy, gdy będą konsekwentnie prowadzić do realizacji celów strategicznych, a wybór przedmiotów akwizycji, ich wycena oraz konsolidacja zostaną przeprowadzone w staranny oraz profesjonalny sposób.
EFEKTYWNOŚĆ
Pięć złotych zasad przy realizacji projektów efektywnościowych:
* DALeKOWZROCZNOŚĆ, SZYBKOŚĆ – należy rozpocząć działania zanim pojawią się problemy (np. spadek sprzedaży, cen). Potem może być za późno. Firmy upadają z powodu narastających strat, ale także w wyniku braku gotówki na bieżącą działalność – a to może się zdarzyć już w kilka miesięcy po rynkowym tąpnięciu;
* MOBILIZACJA ORGANIZACJI – do sukcesu nie wystarczy tylko determinacja zarządu i pomoc konsultanta. Konieczna jest mobilizacja całej organizacji poprzez uświadomienie konsekwencji braku zmian;
* WŁĄCZENIE MENEDŻERÓW LINIOWYCH – zmiany nie dokonują się na papierze i w prezentacjach. Trzeba dla nich pozyskać kluczowych menedżerów liniowych, będących najbliżej problemów;
* ROZWINIĘTY WARSZTAT ANALITYCZNY – konieczna jest szybka kwantyfikacja potencjału poszczególnych inicjatyw na podstawie analizy faktów i danych na temat działalności firmy. Często niezbędny jest także obiektywny, zewnętrzny doradca, który jest w stanie bezstronnie ocenić stan i możliwość poprawy w poszczególnych obszarach biznesowych przedsiębiorstwa;
* WOJSKOWA DYSCYPLINA WDROŻENIA, czyli ścisłe monitorowania postępu wdrażania prac i efektów zmian. Nieodzowna jest szybka identyfikacja i rozwiązywanie na bieżąco problemów oraz konfliktów.
Przykład I
Gotówka potrzebna od zaraz!
Sytuacja wyjściowa
Duży producent dóbr przemysłowych (sprzedaż rocz- na: kilkaset milionów złotych). Poważne problemy z gotówką, związane ze spadkiem sprzedaży. Obawy analityków dotyczące możliwości przetrwania przed- siębiorstwa w krótkim okresie.
Cel
Szybkie „wyciśnięcie” gotówki na finansowanie bieżącej działalności i ewentualne przejęcia.
Obszary zmian
Atutem podejścia BCG było całościowe i ustrukturyzowane spojrzenie na działalność firmy, począwszy od etapu projektowania produktu, przez zarządzanie łańcuchem dostaw i proces produkcyjny, a skończywszy na sprzedaży. W ciągu pierwszych 3 – 4 tygodni zidentyfikowano kilkadziesiąt inicjatyw poprawy, dla każdej z nich określono potencjał „uwolnienia” gotówki. Niektóre inicjatywy („quick wins”) zostały w pełni wdrożone już po 6 tygodniach od startu projektu. Szybka poprawa nastąpiła np. w zarządzaniu zapasami.
Efekt
* Wdrożenie przeprowadzone z sukcesem przez menedżerów firmy.
* Uwolnienie gotówki: 40 – 50 proc. sprzedaży w ciągu kilku miesięcy.
* Po niespełna roku nastąpiła 60-procentowa redukcja kapitału obrotowego.
Przykład II
Zbyt wysokie koszty produkcji
Sytuacja wyjściowa
Duży producent napojów, mający kilka zakładów produkcyjnych oraz ogólnopolską sieć dystrybucji. Porównanie z głównymi konkurentami ujawniło dużą nieefektywność przedsiębiorstwa – niski zwrot z inwestycji i ze sprzedaży oraz niezadowalającą rentowność aktywów.
Cel
Radykalne zmniejszenie kosztów produkcji i dystrybucji.
Główne obszary zmian
Program redukcji kosztów obejmował wszystkie obszary działania firmy. Szczególny nacisk położono na produkcję:
* redukcję bezpośredniego zatrudnienia produkcyjnego;
* zwiększenie stopnia wykorzystania linii produkcyjnych;
* dostosowanie poziomu zatrudnienia do sezonowości;
* redukcję zużycia mediów i innych bezpośrednich kosztów związanych z produkcją.
Efekt
* Redukcja kosztów produkcji i dystrybucji o 20 procent.
* Wzrost efektywności produkcji (wolumen/roboczogodzinę) na każdej z czterech linii od 20 do 130 proc.; wykorzystanie linii produkcyjnych wzrosło od 10 – 20 procent.
* Spadek zużycia mediów: woda o 20 proc., gaz o 10 proc., energia o 2 procent.
Przykład III
Węzeł gordyjski, czyli jak poprawić rentowność, nie tracąc konkurencyjności
Sytuacja wyjściowa
Wiodący producent w segmencie dóbr konsumpcyjnych w Polsce, działający na rynku, na którym spadają wolumeny sprzedaży, trwa wojna cenowa, a dochodowość większości graczy jest znacznie poniżej ich oczekiwań.
Cel
Redukcja kosztów – poprawa zyskowności przy zachowaniu konkurencyjności. Główne obszary zmian
Efekt
* Poprawa marży netto o 20 punktów procentowych.
* Pełne wdrożenie inicjatyw w ciągu dwóch miesięcy od zatwierdzenia rekomendacji przez zarząd firmy.
WZROST
Przykład IV
Multiproduktowy superhandlowiec
Sytuacja wyjściowa
Lider w dystrybucji dóbr przemysłowych typu „commodity”. Realne zagrożenie utraty dominującej pozycji rynkowej na rzecz mniejszych, wyspecjalizowanych graczy (o niższych kosztach operacyjnych) oraz konkurencji ze Wschodu. Ważny jest też kontekst rynkowy: historycznie wzrost sprzedaży skorelowany był ze zwiększeniem zatrudnienia, a handlowcy – wyspecjalizowani w jednej grupie produktowej.
Cel
Wzrost sprzedaży poprzez lepsze „doproduktowanie” dotychczasowych klientów całym asortymentem przedsiębiorstwa, ale przy założeniu braku wzrostu zatrudnienia (a nawet przy nieznacznym jego obniżeniu).
Główne obszary zmian
Reorganizacja działu sprzedaży:
* stworzenie zespołów sprzedażowych umożliwiających kompleksową wymianę wiedzy produktowej i wiedzy o klientach między handlowcami; minimalizacja ryzyka utraty kluczowego klienta wraz z odejściem handlowca;
* przeniesienie najważniejszych zadań administracyjnych (wystawianie faktur, wprowadzanie zamówień do systemu IT itp.) z działu sprzedaży do „back- office” – dzięki temu handlowcy mogą poświęcić klientom więcej czasu.
Zmiana podejścia do obsługi klientów:
* eliminacja specjalizacji produktowej u handlowców na rzecz holistycznego podejścia do zaspokajania potrzeb klienta – „one stop shopping” (multiproduktowi handlowcy oferujący pełen asortyment);
* kompleksowe uporządkowanie portfela każdego handlowca pod względem wartości klienta; alokacja czasu najlepszych handlowców do najbardziej wartościowych klientów; obsługa klientów najmniej atrakcyjnych w sposób standardowy i uproszczony.
Efekt
* Pełne wdrożenie nowego modelu sprzedaży w ciągu trzech miesięcy w całej organizacji.
* Kilkunastoprocentowy wzrost sprzedaży przy niezwiększonym wzroście zatrudnienia.
Przykład V
Wejście w niższy segment cenowy
Sytuacja wyjściowa Czołowa polska firma produkująca napoje.
Cel
Repozycjonowanie głównej marki z segmentu super premium (przez jej mocne wejście w segment premium). Główne obszary zmian
* Rekomendacja obniżenia ceny o 30 – 40 procent.
* Zmiana opakowania – większa butelka wiodącego produktu w asortymencie firmy.
* Gruntowna zmiana komunikatu marketingowego i kanałów dotarcia do klienta. n Intensywna promocja.
Efekt
* Wzrost sprzedaży o 500 – 600 procent w ciągu roku.
* Najszybciej rosnąca marka w kategorii produktowej.
Przykład VI
Ekspansja geograficzna
Sytuacja wyjściowa
Polska firma produkująca materiały wyposażenia wnętrz.
Cel
Zwiększenie sprzedaży na rosnący rynek państw bałtyckich i Rosji.
Główne obszary zmian
* Budowa fabryki w jednym z państw bałtyckich.
* Stworzenie sieci dystrybucji.
Efekt
* Uzyskanie 20 – 30 proc. udziału w wybranych rynkach zagranicznych.
* Wzrost sprzedaży eksportowej o 20 proc. rok do roku.
Źródłem przykładów były projekty prowadzone w Polsce przez konsultantów BCG: Tomasza Kościa (I, II, III), Arkadiusza Gęsickiego(IV), Erica McCloskey (V i VI) © The Boston Consulting Group, Inc. 2008. Wszelkie prawa zastrzeżone
O autorach
David Rhodes jest uznanym ekspertem ds. finansów, starszym partnerem i dyrektorem zarządzającym londyńskiego biura BCG (związany z firmą od 13 lat). Kevin Waddell to starszy partner i szef warszawskiego biura, regionalny szef obszaru dóbr przemysłowych i usprawnień operacyjnych (w BCG od 15 lat). Tomasz Kość, od ośmiu lat w BCG, obecnie principal w warszawskim biurze (wcześniej pracował w USA i Azji); specjalista od finansów i przemysłu; globalny ekspert BCG ds. projektów efektywnościowych. Eric McCloskey, principal w warszawskim biurze, od 11 lat pracuje w Polsce z firmami z branży energetycznej oraz FMCG. Arkadiusz Gęsicki i Oktawian Zając dołączyli do zespołu BCG w 2004 r.; pierwszy ma duże doświadczenie w projektach strategicznych (głównie w przemyśle); drugi specjalizuje się w przemyśle, energetyce, telekomunikcji i FMCG.
Dodaj komentarz
