2002-03-22 06:09 Źródło: Gazeta Rachunkowa
Zwalniać, czy nie, jak i kiedy?
Trudności gospodarcze, zmniejszenie ilości zamówień, pogorszenie koniunktury znajdują szybko swoje odzwierciedlenie w sytuacji pracowników firmy. Przedsiębiorca staje przed problemem – co zrobić z pracownikami. Radykalna postać tego pytania przybiera formę – zwalniać, czy nie, jak i kiedy.
Odpowiedź na to pytanie wcale nie jest tak jednoznaczna, jak by się to z pozoru wydawać mogło.
Zanim jednak przystąpimy do próby odpowiedzi na to pytanie, jeszcze jedna uwaga. Daje się zauważyć, że w okresie prosperity wielu pracodawców zbyt optymistycznie ocenia swoje perspektywy rozwojowe i w rezultacie pochopnie podejmuje decyzje o rozmiarach zatrudnienia. Wydaje się to uzasadnione, bowiem należy oczywiście wykorzystać szanse rozwojowe a do tego potrzeba odpowiedniej liczby wykwalifikowanych pracowników. Zalecić by jednak należało jeśli nie powściągliwość, to daleko idąca ostrożność i rozwagę. Jeśli nie mamy pewności, że ten pomyślny okres będzie trwał dłuższy czas może lepiej dla wykonania krótkotrwałych, choć korzystnych zamówień zatrudnić pracowników na umowy okresowe, na umowy zlecenia a najlepiej, w pierwszej kolejności, zachęcić do podjęcia dodatkowego wysiłku, za dodatkowe pieniądze, własnych pracowników.
Kiedy bowiem zbyt się „rozpędzimy”, możemy po krótkotrwałym okresie rynkowego sukcesu pozostać z obciążeniem, które z nadwyżką pochłonie zyski i zamiast poprawić, może znacznie pogorszyć naszą sytuację.
Podobnie rozważając zwolnienia także warto zastanowić się, czy niekorzystne trendy maja charakter długofalowy, czy tez może jednak da się je przetrwać i przeczekać , nawet kosztem przejściowych, ale dających się udźwignąć strat. Trzeba bowiem pamiętać, że dobrze dobrany, sprawnie funkcjonujący, współdziałający między sobą i związany z firmą zespół pracowników jest dla niej wielką wartością, trudną do zbudowania a jeszcze trudniejszą do odzyskania, gdy raz się ją straci. Każdy pracodawca wie, że na ogłoszenie o zatrudnieniu przychodzi kilkadziesiąt, czasem kilkaset podań. I wbrew pozorom, wcale nie jest łatwe wybranie kogoś, kto naprawdę odpowiada naszym potrzebom i oczekiwaniom, kto „wtopi się” w zespół, utożsami się z firmą i nasze wymagania i oczekiwania zrozumie w lot. O tym jednak, że do pracy w firmie garną się naprawdę wartościowi kandydaci, decyduje pozycja firmy na rynku, ale także opinia o stosunku pracodawcy do zespołu pracowników, o relacjach między władzami firmy a zespołem, o świadczeniach, działaniach integracyjnych, atmosferze pracy. Jeśli firma najpierw przyjmuje pracowników, a potem, czasem po krótkim czasie przystępuje do zwolnień, nie wpływa to korzystnie na jej wizerunek. Tak się też zazwyczaj dzieje, że na pierwsze sygnały o trudnościach firmy i możliwych zwolnieniach w pierwszej kolejności zareagować mogą właśnie ci najlepsi, ci, którym najłatwiej będzie znaleźć inne miejsce.
Jeśli zatem zachwianie koniunktury jest przejściowe, warto podjąć wysiłek utrzymania zespołu Oprócz tego co już powiedzieliśmy, pamiętać należy także, że zmniejszenie zatrudnienia to ograniczenie naszych możliwości działania. A czasem bywa tak, że pogorszenie koniunktury polega na tym, że firma otrzymuje trudniejsze, mniej zyskowne ale za to bardziej pracochłonne i trudniejsze do realizacji zamówienia. W rezultacie koszty wzrosną, zyski się zmniejszą ale firma może jednak trwać i to bez zagrożeń dla swej egzystencji. Wtedy decyzja o zwolnieniach byłaby pozbawiona sensu, wyraźnie bowiem godziłaby w interesy i możliwości działania firmy. Kiedy jednak decyzje o zatrudnieniu podejmowaliśmy rozważnie i rozsądnie a mimo to kondycja firmy pogarsza się na tyle, że nie jesteśmy już w stanie utrzymać dotychczasowej ilości pracowników, nieuchronne staje się ustalenie kogo, a nade wszystko kiedy zwalniać.
Pierwsza kwestia – kiedy. Jeśli wiemy już, że jest to konieczne – jak najszybciej. Należy bowiem pamiętać, że od chwili podjęcia przez pracodawcę decyzji o zwolnieniach upływa sporo czasu. Według ustawy z 28 grudnia 1989 roku o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn dotyczących zakładu pracy, o zamiarze zwolnień grupowych należy powiadomić organizacje związkowe na 45 dni naprzód. A zwolnienie grupowe to co najmniej 10 % załogi – w małej, kilkuosobowej firmie nawet pojedyncze zwolnienie to już zwolnienie grupowe !. Potem jeszcze sięgający trzech miesięcy okres wypowiedzenia, czasem jeszcze ekwiwalent za urlop. No i jeszcze odprawa – od jednomiesięcznego do trzymiesięcznego wynagrodzenia. Zatem musimy zapłacić zwalnianemu pracownikowi łącznie za mniej więcej siedem miesięcy , nie licząc ekwiwalentu za urlop. Do tego wszystkie pochodne – składki, podatki. Takie obciążenie może „dobić” każdą firmę, a przecież dotyczy to firm i bez tego będących w tarapatach. Jeśli wiec decyzję o zwolnieniach podejmiemy zbyt późno, gdy kondycja firmy będzie się nadal pogarszać, może się zdarzyć, że nie starczy nam pieniędzy nie tylko na odprawy, ale na wynagrodzenia dla tych, którzy mają w firmie pozostać. Dodajmy jeszcze, że art. 282 kodeksu pracy traktuje niewypłacanie pracownikom należnych wynagrodzeń jako wykroczenie karane grzywną, zaś jeśli nie daj Boże zostałoby to zakwalifikowane jako uporczywe lub złośliwe naruszanie praw pracowniczych, kodeks karny przewiduje nawet do dwóch lat pozbawienia wolności. A znamy przypadki, gdy do zwolnień nie doszło na skutek sprzeciwu organizacji związkowej, a szef firmy odpowiada karnie za takie właśnie przestępstwo.
Ponadto istotne jest, że przedłużająca się atmosfera niepewności wpływa bardzo destruktywnie na atmosferę, a więc także na wyniki pracy a w rezultacie na kondycję firmy. Zatem taka niewątpliwie przykra i bolesna operacja winna być przeprowadzona sprawnie i szybko.
Druga sprawa – kogo?. Ważne jest, by sygnały wysyłane w tej sprawie do pracowników były jasne i komunikatywne, by nie powstała atmosfera „tonącego okrętu”, a więc byśmy mogli zrealizować swoją koncepcję ograniczenia zatrudnienia. Jak już bowiem wspominaliśmy, w pierwszej kolejności mogą odejść ci najlepsi, ci na których pozostaniu właśnie w tej trudnej sytuacji najbardziej nam zależy. Program naprawczy, albo choćby program przetrwania powinien zawierać w sobie nowa, dostosowana do potrzeb strukturę zatrudnienia. Ci, na których nam najbardziej zależy, winni być jak najszybciej zapewnieni, że nic im nie zagraża, powinni być nawet włączeni w opracowanie takiego programu. Niestety w bardzo niewielkim stopniu przy wyborze pracowników do zwolnienia przedsiębiorca może kierować się tak zwanymi względami społecznymi – wiekiem, sytuacja osobistą pracowników. Osobom w trudnej sytuacji może zaoferować doradztwo i ewentualną pomoc w uzyskaniu opieki socjalnej, ale dla niego kryterium może być tylko jedno – przydatność.
Wiele mówi się w ostatnim czasie, dyskutując na temat nowelizacji przepisów prawa pracy, że nadmiernie rozbudowana ochrona pracowników w rezultacie obraca się przeciwko nim, bowiem pracodawcy w obawie przed nadmiernymi obciążeniami w razie konieczności zwolnień obawiają się zatrudniania nowych pracowników a jeśli już takie konieczności zachodzą, stosują wybiegi i wykorzystują luki prawne, by się tymi ciężarami „podzielić’ z pracownikami. Zmiany ograniczające tę ochronę do rozsądnych, dających się udźwignąć rozmiarów są niezbędne i prędzej czy później nastąpić muszą, na co wskazują doświadczenia państw unii Europejskiej, które ;przechodziły podobne kłopoty.
Odpowiedź na to pytanie wcale nie jest tak jednoznaczna, jak by się to z pozoru wydawać mogło.
Zanim jednak przystąpimy do próby odpowiedzi na to pytanie, jeszcze jedna uwaga. Daje się zauważyć, że w okresie prosperity wielu pracodawców zbyt optymistycznie ocenia swoje perspektywy rozwojowe i w rezultacie pochopnie podejmuje decyzje o rozmiarach zatrudnienia. Wydaje się to uzasadnione, bowiem należy oczywiście wykorzystać szanse rozwojowe a do tego potrzeba odpowiedniej liczby wykwalifikowanych pracowników. Zalecić by jednak należało jeśli nie powściągliwość, to daleko idąca ostrożność i rozwagę. Jeśli nie mamy pewności, że ten pomyślny okres będzie trwał dłuższy czas może lepiej dla wykonania krótkotrwałych, choć korzystnych zamówień zatrudnić pracowników na umowy okresowe, na umowy zlecenia a najlepiej, w pierwszej kolejności, zachęcić do podjęcia dodatkowego wysiłku, za dodatkowe pieniądze, własnych pracowników.
Kiedy bowiem zbyt się „rozpędzimy”, możemy po krótkotrwałym okresie rynkowego sukcesu pozostać z obciążeniem, które z nadwyżką pochłonie zyski i zamiast poprawić, może znacznie pogorszyć naszą sytuację.
Podobnie rozważając zwolnienia także warto zastanowić się, czy niekorzystne trendy maja charakter długofalowy, czy tez może jednak da się je przetrwać i przeczekać , nawet kosztem przejściowych, ale dających się udźwignąć strat. Trzeba bowiem pamiętać, że dobrze dobrany, sprawnie funkcjonujący, współdziałający między sobą i związany z firmą zespół pracowników jest dla niej wielką wartością, trudną do zbudowania a jeszcze trudniejszą do odzyskania, gdy raz się ją straci. Każdy pracodawca wie, że na ogłoszenie o zatrudnieniu przychodzi kilkadziesiąt, czasem kilkaset podań. I wbrew pozorom, wcale nie jest łatwe wybranie kogoś, kto naprawdę odpowiada naszym potrzebom i oczekiwaniom, kto „wtopi się” w zespół, utożsami się z firmą i nasze wymagania i oczekiwania zrozumie w lot. O tym jednak, że do pracy w firmie garną się naprawdę wartościowi kandydaci, decyduje pozycja firmy na rynku, ale także opinia o stosunku pracodawcy do zespołu pracowników, o relacjach między władzami firmy a zespołem, o świadczeniach, działaniach integracyjnych, atmosferze pracy. Jeśli firma najpierw przyjmuje pracowników, a potem, czasem po krótkim czasie przystępuje do zwolnień, nie wpływa to korzystnie na jej wizerunek. Tak się też zazwyczaj dzieje, że na pierwsze sygnały o trudnościach firmy i możliwych zwolnieniach w pierwszej kolejności zareagować mogą właśnie ci najlepsi, ci, którym najłatwiej będzie znaleźć inne miejsce.
Jeśli zatem zachwianie koniunktury jest przejściowe, warto podjąć wysiłek utrzymania zespołu Oprócz tego co już powiedzieliśmy, pamiętać należy także, że zmniejszenie zatrudnienia to ograniczenie naszych możliwości działania. A czasem bywa tak, że pogorszenie koniunktury polega na tym, że firma otrzymuje trudniejsze, mniej zyskowne ale za to bardziej pracochłonne i trudniejsze do realizacji zamówienia. W rezultacie koszty wzrosną, zyski się zmniejszą ale firma może jednak trwać i to bez zagrożeń dla swej egzystencji. Wtedy decyzja o zwolnieniach byłaby pozbawiona sensu, wyraźnie bowiem godziłaby w interesy i możliwości działania firmy. Kiedy jednak decyzje o zatrudnieniu podejmowaliśmy rozważnie i rozsądnie a mimo to kondycja firmy pogarsza się na tyle, że nie jesteśmy już w stanie utrzymać dotychczasowej ilości pracowników, nieuchronne staje się ustalenie kogo, a nade wszystko kiedy zwalniać.
Pierwsza kwestia – kiedy. Jeśli wiemy już, że jest to konieczne – jak najszybciej. Należy bowiem pamiętać, że od chwili podjęcia przez pracodawcę decyzji o zwolnieniach upływa sporo czasu. Według ustawy z 28 grudnia 1989 roku o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn dotyczących zakładu pracy, o zamiarze zwolnień grupowych należy powiadomić organizacje związkowe na 45 dni naprzód. A zwolnienie grupowe to co najmniej 10 % załogi – w małej, kilkuosobowej firmie nawet pojedyncze zwolnienie to już zwolnienie grupowe !. Potem jeszcze sięgający trzech miesięcy okres wypowiedzenia, czasem jeszcze ekwiwalent za urlop. No i jeszcze odprawa – od jednomiesięcznego do trzymiesięcznego wynagrodzenia. Zatem musimy zapłacić zwalnianemu pracownikowi łącznie za mniej więcej siedem miesięcy , nie licząc ekwiwalentu za urlop. Do tego wszystkie pochodne – składki, podatki. Takie obciążenie może „dobić” każdą firmę, a przecież dotyczy to firm i bez tego będących w tarapatach. Jeśli wiec decyzję o zwolnieniach podejmiemy zbyt późno, gdy kondycja firmy będzie się nadal pogarszać, może się zdarzyć, że nie starczy nam pieniędzy nie tylko na odprawy, ale na wynagrodzenia dla tych, którzy mają w firmie pozostać. Dodajmy jeszcze, że art. 282 kodeksu pracy traktuje niewypłacanie pracownikom należnych wynagrodzeń jako wykroczenie karane grzywną, zaś jeśli nie daj Boże zostałoby to zakwalifikowane jako uporczywe lub złośliwe naruszanie praw pracowniczych, kodeks karny przewiduje nawet do dwóch lat pozbawienia wolności. A znamy przypadki, gdy do zwolnień nie doszło na skutek sprzeciwu organizacji związkowej, a szef firmy odpowiada karnie za takie właśnie przestępstwo.
Ponadto istotne jest, że przedłużająca się atmosfera niepewności wpływa bardzo destruktywnie na atmosferę, a więc także na wyniki pracy a w rezultacie na kondycję firmy. Zatem taka niewątpliwie przykra i bolesna operacja winna być przeprowadzona sprawnie i szybko.
Druga sprawa – kogo?. Ważne jest, by sygnały wysyłane w tej sprawie do pracowników były jasne i komunikatywne, by nie powstała atmosfera „tonącego okrętu”, a więc byśmy mogli zrealizować swoją koncepcję ograniczenia zatrudnienia. Jak już bowiem wspominaliśmy, w pierwszej kolejności mogą odejść ci najlepsi, ci na których pozostaniu właśnie w tej trudnej sytuacji najbardziej nam zależy. Program naprawczy, albo choćby program przetrwania powinien zawierać w sobie nowa, dostosowana do potrzeb strukturę zatrudnienia. Ci, na których nam najbardziej zależy, winni być jak najszybciej zapewnieni, że nic im nie zagraża, powinni być nawet włączeni w opracowanie takiego programu. Niestety w bardzo niewielkim stopniu przy wyborze pracowników do zwolnienia przedsiębiorca może kierować się tak zwanymi względami społecznymi – wiekiem, sytuacja osobistą pracowników. Osobom w trudnej sytuacji może zaoferować doradztwo i ewentualną pomoc w uzyskaniu opieki socjalnej, ale dla niego kryterium może być tylko jedno – przydatność.
Wiele mówi się w ostatnim czasie, dyskutując na temat nowelizacji przepisów prawa pracy, że nadmiernie rozbudowana ochrona pracowników w rezultacie obraca się przeciwko nim, bowiem pracodawcy w obawie przed nadmiernymi obciążeniami w razie konieczności zwolnień obawiają się zatrudniania nowych pracowników a jeśli już takie konieczności zachodzą, stosują wybiegi i wykorzystują luki prawne, by się tymi ciężarami „podzielić’ z pracownikami. Zmiany ograniczające tę ochronę do rozsądnych, dających się udźwignąć rozmiarów są niezbędne i prędzej czy później nastąpić muszą, na co wskazują doświadczenia państw unii Europejskiej, które ;przechodziły podobne kłopoty.
Dodaj komentarz
