Wyzwanie to stanowi punkt wyjścia do wielu działań wewnątrzfirmowych, projektów HR-owych, inicjatyw w zakresie budowania organizacji uczącej się i zarządzania wiedzą.
Podejściem takim zajmuje się także Success Case Method prof. Brinkerhoffa - najdynamiczniej rozwijająca się metoda pomiaru efektywności działań HR-owych. Jej zadaniem jest badać, dlaczego przeciętni i słabsi pracownicy działają gorzej niż best performerzy i wyrównanie tych różnic. Różnice owe to zakres firmowych utraconych korzyści. Dlatego bardzo ważne jest, aby przebadać, czym różnią się działania obu grup, porównanie „Top 10%” z resztą pracowników i przeanalizowanie historii ich sukcesów.
Co zazwyczaj robią firmy, aby zniwelować tak rozumiany zakres utraconych korzyści i pozwolić innym równać do najlepszych? Uruchamiają szkolenia współprzygotowywane i współprowadzone przez best performerów, budują repozytoria wiedzy ze spisanymi dobrymi praktykami, zapraszają takie osoby do pracy w grupach eksperckich (doradczych) uruchamianych przy okazji nowych projektów czy wyzwań, uruchamiają konkursy na najwartościowsze innowacje.
Problem w tym, że takie podejście najczęściej nie działa. Dlaczego?
Pierwsze wąskie gardło to fakt, że dzielenie się dobrymi praktykami jest dla większości z nas nienaturalne. I nie chodzi tu tylko o syndrom „Knowledge is power” czyli niechęć do dzielenia się tym, co mamy najcenniejsze, ale także zwykły brak umiejętności wyłowienia ze swych działań faktycznych czynników sukcesu i klarownego ich opisania.
Druga przeszkoda to brak dobrego zwyczaju i odruchu sięgania do zasobów wiedzy, które firmie udało się zgromadzić. Ponad 20% polskich firm potwierdza, że posiada mniej lub bardziej wyrafinowane systemy zarządzania wiedzą i informacją w firmie, ale gdyby spytać pracowników tych przedsiębiorstw, czy korzystają z zasobów wiedzy, zapewne rzadko który by przytaknął. Repozytoria wiedzy mogą być pełne dokumentów i snapshotów poprojektowych, a ludzie w dalszym ciągu nie wiedzą, co takiego robią ich najskuteczniesi koledzy. Pytanie brzmi: co tak naprawdę tam zgromadzono, na ile jest to użyteczne i na ile atrakcyjnie podane.
Trzeci - chyba najistotniejszy - aspekt to kwestia jak najszybszego rozpropagowania i zastosowania najwartościowszych best practice. Jak to ujął jeden z prezesów firmy działającej na polskim rynku FMCG: „W firmie tak długo rozmawialiśmy o dobrych pomysłach, aż stały się złymi pomysłami”. Co w takim razie możemy zrobić, aby nasi pracownicy równali do najlepszych? Jak przy tym sprostać zarówno zmianom i wyzwaniom rynkowym jak i zmianom w świecie pracy?
Postaramy się na to odpowiedzieć w kolejnych wpisach :)
Źródło:
