Style zarządzania |
|
| Styl autorytarno-despotyczny: przełożony dyktuje co ma być zrobione i oczekuje natychmiastowej realizacji, stosuje kary i nagrody, rzadko uwzględnia pomysły podwładnych. Jest to motywowanie do pracy ilościowej, niezorientowanej na jakość ani kreatywność, zmiana przełożonego oznacza zazwyczaj przerwanie pracy przez zespół. Styl autorytarno-życzliwy: przełożony dąży do partnerstwa, ale nie interesuje się zdaniem podwładnych. Wydaje polecenia opierając się wyłącznie na swoich przekonaniach, stara się jednak sprawiać wrażenie, że uwzględnia życzenia podwładnych. Styl konsultatywny (coraz bardziej powszechny w bankach): przełożony konsultuje się z podwładnymi i uwzględnia ich zdanie przed podjęciem decyzji. Zdolności pracowników są dobrze wykorzystywane, a w zespole najważniejsze są relacje interpersonalne. Lider angażuje się w pracę całego zespołu i pomaga rozwiązywać wiele problemów, zachęca podwładnych do własnych przemyśleń. Styl demokratyczny: przełożony zapewnia podwładnym rzeczywisty udział w podejmowaniu decyzji i dąży do tego, by zespół był w pełni oddany celom organizacji. Likwiduje bariery komunikacyjne, a atmosfera sprzyja kreatywności i gwarantuje dobrą jakość pracy. |
Jaki lider, taka firma
– Definicji przywództwa można znaleźć bardzo wiele. Jednak żadna z nich nie jest na tyle uniwersalna, by mogła być określeniem ogólnym i pasującym do wszystkich sytuacji, gdy o przywództwie może być mowa – uważa dr Rafał Mrówka z Katedry Teorii Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Socjologia i politologia traktuje je jako jeden z aspektów władzy. Ale pojęcie władzy, jej rodzajów jest tak pojemne, że precyzyjniejsze zdefiniowanie wydaje się niemożliwe. James MacGregor Burns, autor książki „Władza przywódcza”, przytacza jeszcze inną definicję: „o przywództwie można mówić, kiedy za sprawą liderów zwolennicy zabiegają o cele, które reprezentują wartości i motywacje wspólne jednym i drugim, wartości liderów oraz wartości grupy lub organizacji”. Zgodnie z tą definicją cele pochodzą nie tylko od lidera, ale są wypadkową jego celów i celów grupy. Przywódca odpowiedzialny jest natomiast za tworzenie i realizację pewnej wizji, która pozwala przetrwać i rozwijać się organizacji na burzliwym rynku. Jednak i ta definicja przywództwa nie może zostać uznana za uniwersalną. Można wskazać wiele przypadków wybitnych przywódców, którzy ponosili jednak samodzielną odpowiedzialność za kierunek, wizję swojego społeczeństwa, grupy, organizacji, którzy wręcz niszczyli każde przejawy samodzielnego myślenia odbiegającego od ich wizji przyszłości. Próby definiowania przywództwa odnajdziemy także w psychologii społecznej. Zdaniem Perry M. Smitha, teoretyka zarządzania, przywództwo to postrzegana przez innych członków organizacji gotowość wywierania lub samo wywieranie wpływu na związane z celami organizacji myśli, uczucia i działania jej członków.
Historia czy człowiek?
W swojej publikacji w czasopiśmie internetowym SGH „e-mentor” dr Rafał Mrówka przytacza także teorie wyłaniania się przywódców organizacji. Skupia się przede wszystkim na przybliżeniu dwóch najbardziej skrajnych – teorii Zeitgeist oraz teorii Great Man History. Pierwsza z nich mówi o tym, że przywódcę stwarza sytuacja, okoliczności i nie ma to żadnego związku z jego osobowością, druga zaś dokładnie coś przeciwnego – że przywództwo wiąże się z osobowością przywódcy, mało istotne są natomiast okoliczności, w jakich przywódcy przyszło funkcjonować. Każda z tych teorii ma swoje słabości i mocne strony. Ich siły próbuje łączyć teoria, że przywództwo jest rezultatem wzajemnej relacji między przywódcą i jego zwolennikami, a także, że warunkiem jego powstania są wprawdzie osobiste przymioty, zachowania, umiejętności, jednak ujawniają się one tylko w określonych sprzyjających warunkach. Taka próba połączenia wydawałoby się sprzecznych teorii Zeitgest i Great Man History wydaje się być słuszna i znajdować potwierdzenie w praktyce. Niestety oznacza to, że bardzo trudno określić warunki, które wykreują wybitnego przywódcę organizacji. Nie ulega jednak wątpliwości, że aby być dobrym liderem, trzeba mieć kilka cech, określanych jako przywódcze. Doktor Mirosława Huflejt-Łukasik z Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz członek zarządu European Association for Neuro-Linguistic Psychotherapy, proponuje podział tych cech na trzy grupy umiejętności: znajdowanie klucza do innych, właściwe stawianie celów i wyzwań oraz spójność własnej osoby. Klucz do zespołu Klucz do innych to kategoria, do której należą umiejętności pozwalające komunikować się z każdym i na każdym poziomie. Posiadacz tych cech potrafi dotrzeć do drugiej osoby i wzbudzić jej zaufanie oraz sympatię. Zresztą są to cechy niezwykle przydatne nie tylko liderom grup, ale także sprzedawcom, pracownikom biur obsługi klienta i wszystkim osobom, które często nawiązują kontakty z innymi. Zasada jest prosta – najpierw należy poznać grupę i dostosować się do niej, a potem dopiero rozpocząć kierowanie nią. Huflejt-Łukasik uważa, że lider potrafi przede wszystkim słuchać innych, a dodatkowo zauważyć to, czego inni nie widzą. Z pozyskanych w ten sposób informacji wybiera to, co najważniejsze, budując odpowiednie relacje i podejmując decyzje. Dobry przywódca musi umieć stawiać wyzwania. Wyznaczać cele, przekazywać zdania i motywować swoich pracowników. Aby tak się stało, lider musi wydawać dokładne instrukcje i dobrze sprecyzować cel. To jednak nie wystarcza, ponieważ oprócz instrukcji i celów, pracownicy muszą mieć także swobodę działania i świadomość, że od ich inwencji i rzetelności także zależy sukces przedsięwzięcia. Stawianie odpowiednich wyzwań wiąże się z umiejętnością rozpoznawania cech osobowych członków zespołu. Przełożony nie może zapominać, że jego zespół tworzą ludzie, którzy potrafią dostrzec i dopracować ogólną wizję projektu, ale także jednostki, dla których liczy się przede wszystkim szczegół, drobiazg pozwalający mozolnie dochodzić do wyznaczonego celu. Bez umiejętności dostrzeżenia i pogodzenia tych cech grupa pracowników nigdy nie stworzy dobrego zespołu. Ale ważna jest także krytyczna ocena samego siebie, wypracowanie samodyscypliny i wiara we własne umiejętności oraz decyzje. Swoich podwładnych możemy przekonać (lub zrazić!) do siebie nie tylko tym, co mówimy, ale także własnym zachowaniem. Lider zawsze mówi tonem zdecydowanym i po podjęciu decyzji nie ma co do nich wątpliwości. Tonem głosu i wspierającym go odpowiednim gestem potrafi rozwiać wszystkie wątpliwości innych. Spójność wewnętrzna to sekret wszelkich guru, a cecha doskonale rozwinięta u liderów charyzmatycznych. Analiza różnych definicji i teorii wskazuje, że wymagania względem przywódców są różnorodne. Trudno jest stworzyć jedną definicję czy model przywództwa, opisujący wszystkie możliwe sytuacje, z którymi spotkać się mogą współcześni przywódcy. Cechy, działania, zachowania, atrybuty, które sprawdzają się w jednej sytuacji, będą całkowicie nieprzydatne w innych warunkach. Dla poszczególnych przywódców oznaczać to może potrzebę ciągłej zmiany swoich zachowań, dynamicznego dostosowywania ich do zewnętrznych warunków. W czym tak naprawdę tkwi więc sukces i czy każdy przełożony jest prawdziwym przywódcą i liderem? Doświadczenie pokazuje, że najlepszych nie cechuje jeden typ działania, lecz potrafią oni dynamicznie dostosowywać się do zmiennych warunków, w jakich funkcjonują ich organizacje. Jednocześnie potrafią wykorzystywać zachowania specyficzne dla różnych teorii, zmieniając swoje podejście do innych oraz sposób podejmowania decyzji i komunikowania się w zależności od sytuacji i cech współpracowników. Podstawowe teorie pozostają niezmienne. Ale sukces zależy od umiejętnego wykorzystania poszczególnych ich części w zależności od okoliczności. Ale ta umiejętność także charakteryzuje dobrego przywódcę.
Sławomir Dolecki
Więcej w październikowym numerze miesięcznika finansowego BANK
Zaprenumeruj BANK
Źródło:
