Przemyślany plan szkoleń dla pracowników może z jednej strony zaspokoić popyt na nowe kompetencje, z drugiej stworzyć pracownikom motywujące możliwości rozwoju zawodowego i awansu. Nowoczesne szkolenia dla menedżerów często obejmują umiejętność zarządzania talentami pracowników i rozwijanie zdolności przywódczych.
Wobec wysokiego tempa wzrostu gospodarczego barierą rozwoju dla wielu polskich firm stały się braki na rynku pracy. Przy ograniczonych możliwościach pozyskania nowych wysoko wykwalifikowanych pracowników jednym ze sposobów rozwiązania tych problemów jest inwestowanie w kapitał ludzki. Kluczowym czynnikiem wzrostu i konkurencyjności coraz częściej staje się niewykorzystany potencjał tkwiący w członkach zespołu, w załodze. 20 złotych na głowę
Liczby nie kłamią. W Polsce pracodawcy wydają rocznie na szkolenie statystycznego pracownika nieco ponad... pięć euro, w Wielkiej Brytanii wydatki na szkolenia per capita to równowartość 300 euro. Dotyczy to także osób na średnich i niższych stanowiskach. Wartość rynku szkoleń w Polsce w 2006 r. wynosiła - według szacunków Polskiej Izby Firm Szkoleniowych - dwa miliardy złotych.
W kraju działa kilka tysięcy (wg niektórych wyliczeń ponad 10 tys.) firm szkoleniowych, które w minionym roku mogły pochwalić się średniorocznym wzrostem przychodów rzędu 15-20 proc. Z drugiej jednak strony, jak wynika z najnowszego raportu OECD, tylko co ósmy pracujący Polak uczestniczy w jakichkolwiek szkoleniach (w Danii szkoli się co drugi pracownik). Specyfiką szybko rozwijającego się polskiego rynku szkoleń jest to, że wśród korzystających z pozaszkolnych form edukacji zawodowej dużą część stanowią pracownicy sektora publicznego.
Zdaniem Rafała Szczepanika, wiceprezesa firmy Training Partners, przyczyn wzrostu rynku szkoleń jest kilka.
- Firmy widzą, że konkurencja, która korzysta ze szkoleń, idzie w górę, rynek pracy dynamicznie się zmienia i potrzebne są inne oprócz płacowych motywacje, przy ograniczonej ofercie na rynku pracy opłaca się zatrudnić osobę bez doświadczenia i ją przeszkolić - wylicza Szczepanik. - Istotne jest też to, że wiele firm po prostu dojrzało do takich inwestycji i dysponuje odpowiednim funduszem.
Ważnym impulsem dla bardziej tradycyjnych form zdobywania nowych kwalifikacji w biznesie stała się w Polsce działalność Europejskiego Funduszu Społecznego. Podyplomowe studia MBA czy szkolenia organizowane np. przez wyższe szkoły bankowe i współfinansowane ze środków Unii Europejskiej mogą być nawet o 80 proc. tańsze niż oferowane na rynku. Wadą systemu jest konieczność oddelegowania na studia przez pracodawcę (pomoc z EFS jest adresowana do firm, nie do pracowników) oraz mało urozmaicona oferta edukacyjna. W ramach pomocy unijnej szkoli się zwykle w formule otwartej. Zamknięte, czyli dedykowane konkretnej firmie, szkolenia wymagają bowiem napisania osobnego wniosku i oczekiwania na jego rozpatrzenie, a potem na refundację.
Niewątpliwą zasługą EFS jest jednak zaktywizowanie małych i średnich firm, które wcześniej nie decydowały się na samodzielne finansowanie programów edukacyjnych dla swoich pracowników.
- EFS pobudza potrzebę szkoleniową, uświadamia potrzebę stałego podnoszenia swoich kwalifikacji - zauważa dr Bogusław Feder, prezes Centrum Kreowania Liderów SA. - Wydaje się, że w niedalekiej przyszłości z efektów tej przemiany świadomości mogą skorzystać zagraniczne firmy szkoleniowe dysponujące nowoczesnymi technologiami i narzędziami edukacyjnymi. Na razie jednak nie jesteśmy dla nich atrakcyjnym rynkiem, bo pracodawca w Polsce wydaje 20 zł rocznie na szkolenie statystycznego pracownika.
Wódz, hodowca talentów
Popyt na twarde szkolenia - kształtujące podstawowe techniki i praktyki potrzebne w biznesie czy związane ze zmieniającym się prawem - zapewne pozostanie na stałym poziomie. Coraz częściej jednak firmy myślące o rozwoju swoich kadr kierowniczych inwestują w umiejętności miękkie - np. kształtowanie zdolności przywódczych i interpersonalnych.
- Od dawna jesteśmy zintegrowani ze światowym rynkiem szkoleniowym i ten trend nas nie omija - zauważa Piotr Piasecki, prezes Polskiej Izby Firm Szkoleniowych (PIFS). - Menedżer to wieloczynnościowa maszyna. Stosuje skomplikowane procedury zarządcze, ale coraz częściej to nie wystarcza. Oczekuje się od niego przyjmowania roli przywódcy oraz umiejętności dostrzegania i rozwijania potencjału i talentów swoich podwładnych. To z kolei wywołuje bardzo wyrafinowane potrzeby edukacyjne.
Także, zdaniem Bogusława Federa, celem współczesnego menedżera powinna być umiejętność zarządzania talentami w firmie. Feder uważa, że menedżer musi umieć znajdować ludzi w organizacji, którzy potrafią lepiej od niego robić różne rzeczy.
- Selekcja, rekrutacja i motywacja, czyli klasyczne zarządzanie zasobami ludzkimi, przestaje wystarczać. Współczesny menedżer to coraz częściej humanista rozumiejący prawa rynku - argumentuje prezes CKL. - Pracownik coraz częściej będzie oczekiwał od pracodawcy nie tylko podmiotowego traktowania, ale stawiania zadań odpowiednich do talentu, wzmacniania mocnych stron pracownika pozwalających rozwijać jego umiejętności. Jeśli pracodawca zrozumie, że przyszłość będzie należała do pracowników obdarzonych wyobraźnią i podejmujących inicjatywę, to wygra w globalnej konkurencji.
W ambitniejszych programach znajdziemy szkolenia połączone z prognozowaniem - tj. obejmujące umiejętności, które będą potrzebne (na rynku, w branży) w najbliższej perspektywie. Globalna gospodarka, rozrastające się korporacje, procesy konsolidacyjne i fuzje firm niekiedy z drugiego końca świata wymagają od menedżerów nowych umiejętności. Niezbędne okazuje się, zdaniem Federa, otwarcie na takie obszary, jak negocjacje międzykulturowe, współpraca w zespołach międzynarodowych o różnych korzeniach kulturowych oraz zarządzanie wirtualnymi zespołami. Istotne przy tym wszystkim staje się zagadnienie przywództwa w codziennej praktyce, tak zwane przywództwo na pierwszej linii. W tych zakresach szkoli się zarówno specjalistów od zarządzania, jak i handlowców.
W latach 90. minionego wieku, kiedy polska gospodarka i biznes nadrabiały zaległości, popularne były dwudniowe intensywne sesje szkoleniowe wypełniające luki w kompetencjach skondensowaną wiedzą. Dziś coraz częściej firmy szkoleniowe proponują złożone produkty w postaci nawet kilkuletnich programów i indywidualnych ścieżek rozwoju. Cykle edukacyjne przeplatane są okresami implementacyjnymi, pozwalając na sprawdzenie wiedzy w praktyce - często wzmocnionymi na miejscu w firmie odpowiednim coachingiem czy mentoringiem ze strony bardziej doświadczonego menedżera.
Menedżer to specyficzny uczeń. Istnieje opinia, że zarządzającym wyższego szczebla nie trzeba narzucać konkretnych szkoleń, raczej motywować do tego, aby znaleźli na nie czas.
- Ze świadomością i samodzielnością menedżerów bywa różnie. Z moich doświadczeń wynika, że oscylujemy między skrajnościami - ocenia Piotr Piasecki z PIFS. - Mamy do czynienia z menedżerami, którzy nie wiedzą, czego nie wiedzą, a z drugiej strony z osobami tak "samoświadomymi", że w praktyce wyklucza to dopuszczanie innego zdania. Wielką przyjemnością jest współpraca z menedżerami świadomymi swoich i cudzych mocnych i słabych stron. Zauważam, że najczęściej są to osoby otwarte na kontakty w środowisku biznesowym, uczestniczące w konferencjach, aktywne także poza własną firmą.
- Część menedżerów nie szkoli się, choć ma taką możliwość - uważa Rafał Szczepanik. - Mniejszość (choć znaczna) jest przekonana o własnej nieomylności i wszechwiedzy, a są wśród nich i tacy, którzy zrazili się do źle prowadzonych szkoleń zdominowanych przez wykład. Gry symulacyjne, w których sami dostrzegają, że czegoś im brak, pomagają przełamać barierę, nie urażając ambicji.
Inwestycja z głową
Nietrafiona, źle przygotowana inwestycja, współpraca z niesprawdzonym partnerem - te biznesowe błędy kardynalne odnoszą się także do inwestowania w kwalifikacje załogi i menedżmentu. Jak zmniejszyć ryzyko wyrzucenia pieniędzy w błoto?
- Szkolenie to usługa złożona, podobnie jak np. usługa prawnicza i jej jakość trudno zweryfikować a priori - zastrzega Piotr Piasecki.
W dobrej sytuacji są firmy posiadające własne profesjonalne działy personalne, które rozpoznają kompetencje pracowników i wskazują na ich potencjalne obszary rozwojowe, wyręczając tym samym menedżera zbyt pochłoniętego twardym zarządzaniem. Tak przygotowane firmy mogą korzystać z oferty szkoleniowej obejmującej gotowe "zamknięte" usługi edukacyjne. Inni powinni zdecydować się raczej na usługi szkoleniowe połączone z doradztwem, zawierające audyt potrzeb. Między oczekiwaniem przedsiębiorcy a ofertą szkolenia może wystąpić rozdźwięk - doradca pomoże fachowo przełożyć potrzebę biznesową na to, co będzie działo się na sali szkoleniowej.
- Przede wszystkim nie możemy oczekiwać cudu - zastrzega Piotr Piasecki. - Szkoleniowiec, który obiecuje, że w kilka dni dokona w firmie rewolucji, jest nierzetelny.
- Powinniśmy uważnie czytać odpowiedzi na zapytania ofertowe - radzi Rafał Szczepanik z Training Partners. - Jeśli od razu otrzymujemy gotową ofertę, wyrzućmy ją do kosza. Widocznie wzięli ją z półki, nie starając się zrozumieć potrzeb potencjalnego klienta.
- Firma szkoleniowa niweluje lukę w umiejętnościach pracowników, która się ciągle wytwarza. Poprzez umiejętne zadawanie pytań pracownikom i zarządowi poprzez ankietę, formularz, test dochodzimy do wiedzy, jaki jest stan pożądany w firmie - twierdzi Bogusław Feder. - Dopiero wtedy można zaplanować proces szkoleniowy i wziąć odpowiedzialność za efekty szkolenia.
Zdaniem Rafała Szczepanika, kluczowe dla powodzenia są takie czynniki, jak elastyczność firmy szkolącej (przebudowa oferty na wymiar), a także trenerzy z doświadczeniem menedżerskim, którzy mają nad nawet dobrym metodykiem taką przewagę, że mogą z kursantami rozmawiać o wdrożeniu teoretycznej wiedzy.
Oczywiste jest znaczenie rekomendacji i referencji dokumentującej doświadczenie firmy szkoleniowej. Ważne jest, by ostateczna oferta zawierała jasno i precyzyjnie sformułowane cele szkolenia. Zamawiający musi się upewnić, co przeszkolony pracownik będzie umiał, jak zmieni się jego postawa, czy szkolący przewiduje wsparcie w okresie wdrażania zdobytej wiedzy w praktyce.
PIFS pracuje nad profesjonalizacją branży i zawodu trenera, funkcjonuje kodeks dobrych praktyk branży szkoleniowej. Proces dobrowolnego przyjmowania na siebie pewnych rygorów przez firmy szkoleniowe zapewne ułatwi wybór i zmniejszy ryzyko zamawiającego usługę. Ważna, ale trudna w realizacji, jest kwestia pomiaru wyników szkolenia.
Np. zaawansowane narzędzia do pomiaru kompetencji przywódczych to u nas wciąż rzadkość. Ważne, by nie zaniedbać elementu weryfikującego wyniki szkolenia w najlepszy możliwy sposób. To nie tylko kwestia wiedzy, jak skutecznie pracodawca wydał pieniądze, ale także czynnik motywujący uczestników i organizatorów procesu szkoleniowego.
Oskar Filipowicz
Źródło:
