Owe zmiany dziać się mogą tak na zewnątrz, jak i wewnątrz firmy ubezpieczeniowej. Tutaj ukazujemy kilka wybranych, nie tracąc ani na moment z pola uwagi elementu ludzkiego i jego znaczenia, miejsca.
Zmiany wewnętrzne
Przykład pierwszy: restrukturyzacja zatrudnienia. Jest ona jednym z kluczowych działań w sytuacji kryzysowej każdej organizacji, a wynikać powinna raczej z dobrze przemyślanej koncepcji racjonalizacji zatrudnienia, no i w końcu być uzgadniana w aspekcie jej zgodności z innymi procesami toczącymi się w organizacji. Czy nie ma czasem przerostów zatrudnienia? Jakie jest wykorzystanie nominalnego i efektywnego czasu pracy naszej kadry? Co z wykorzystaniem jej potencjału kwalifikacji?
Duże znaczenie w trakcie owej restrukturyzacji ma również wiedza przełożonych o stopniu zadowolenia kadry z pracy (jest on przecież jakby wynikiem względnie wysokiego zaspokojenia aspiracji zawodowych pracowników). Przykładowo, istotnym elementem racjonalizacji zatrudnienia jest określenie modelu stanu oczekiwanego po jej zakończeniu. W tak zaprojektowanym schemacie widoczne są wtedy stanowiska, które należy bezwzględnie utrzymać, stanowiska alternatywne (czyli takie, które mogą być zastąpione poprzez rozszerzenie zakresu obowiązków innych pracowników) oraz stanowiska nieuzasadnione ekonomicznie.
Tylko wieloaspektowo i szczegółowo przygotowany program zmiany struktury zatrudnienia w firmie, jak przekonują także przytaczane poniżej wyniki badań agencji Hewitt, ma szansę przynieść oczekiwany rezultat. Dla dobra rozwoju pracowników-ludzi warto pamiętać o stosownych rozwiązaniach, których dwa przykłady to:
1) przesuwanie zamiast zwalniania – zarządzający muszą pamiętać, że to tylko kwestia czasu, być może nie tak długiego, gdy kryzys minie, a wtedy znów trzeba będzie prowadzić kosztowne rekrutacje pracowników, szkolić ich i przez długie miesiące wdrażać; dlatego lepiej utrzymać jest tych, którzy już się sprawdzili, ponieważ to właśnie od nich zależeć będzie dalsza dynamika wzrostu firmy (takim posunięciom towarzyszyć mogą działania nakierowane na tzw. utrzymanie pracy, a wśród nich np.: wprowadzanie przerw w pracy, proponowanie pracownikom urlopów bezpłatnych, zmniejszanie wymiaru czasu pracy),
2) waga komunikacji w firmie – rzetelne informowanie pracowników o sytuacji firmy i podejmowanych działaniach naprawczych (czy choćby nawet i ratunkowych) stanowi podstawową zasadę, jaka winna towarzyszyć procesowi racjonalizacji zatrudnienia; warunkuje to zdobycie akceptacji pracownika dla wprowadzanych zmian, nawet tych bolesnych; inną korzyścią z włączenia zatrudnionych do dialogu z pracodawcą jest uzyskanie danych niezbędnych dla procesu identyfikacji ryzyk i poszukiwania nowych szans rozwoju, co ma niebagatelną rangę w czasie spowolnienia gospodarczego; poinformowany pracownik to pracownik świadomy swej przyszłości, mniej zestresowany, bardziej zmotywowany i związany z firmą.
Zmiany zewnętrzne
Czas spowolnienia gospodarczego sprzyja refleksji także nad miejscem firmy na rynku. Nierzadko właściciele decydują się wtedy na poważne zmiany instytucjonalne, podmiotowe, z których częstym przykładem jest konsolidacja kapitałowa z inną firmą. Zjawisko konsolidacji (np. fuzja, przejęcie) bywa zresztą dobrą odpowiedzią strategiczną firmy na rynkowe przeobrażenia, na zmiany układu sił i przewag konkurencyjnych.
Ten proces też nie może odbywać się z ignorowaniem, a przynajmniej nieposzanowaniem wymiaru ludzkiego, jaki niosą w sobie pracownicy firmy. Oto okazuje się, że europejskie organizacje tracą miliardy euro w wyniku źle zarządzanych procesów fuzji i przejęć. Dane te pokazuje najnowsze badanie Mergers&Aquisitions agencji Hewitt Associates. Wynika z nich jasno, że aż 83% badanych firm w Europie nie jest w stanie osiągnąć przez takie błędy zakładanych celów procesu integracji, a przy okazji – co tutaj najistotniejsze – aż 92% wszystkich badanych organizacji wskazuje na kwestie związane z kapitałem ludzkim (takie jak dopasowanie kultury organizacyjnej, utrata kluczowych pracowników czy przywództwo) jako główne źródła swoich niepowodzeń.
Agencja szacuje, że niewłaściwe zarządzanie ludźmi może obniżyć zakładane korzyści z transakcji konsolidacyjnych od 6 do 13% z powodu wyżej wymienionych czynników oraz wydłużenia procesu integracji. Ponadto dowiadujemy się od niej, że europejskie organizacje uczestniczące w badaniu mogły stracić tylko w ciągu dwóch ostatnich lat ok. 12 miliardów euro, i to tylko i wyłącznie z powodu niewłaściwego zarządzania kapitałem ludzkim w procesie fuzji i przejęć! Skąd taka nonszalancja biznesu?
Otóż badający donoszą, że podczas procesów konsolidacyjnych (np. due dilligence) europejskie organizacje nie korzystają tak często ze wsparcia działów HR, jak ich światowi partnerzy. Co więcej:
- jedynie 7% europejskich firm regularnie angażuje dział HR w negocjowanie warunków transakcji (w porównaniu ze średnią światową na poziomie 36%),
- tylko 24% europejskich firm angażuje dział HR do projektowania sekcji dotyczących pracowników przy transakcjach (średnia światowa na poziomie 43%),
- jedynie 45% europejskich firm angażuje dział HR w fazę planowania integracji (średnia światowa na poziomie 73%).
Jaki stąd logiczny, prozaiczny wręcz wniosek? Podczas realizacji tak kluczowych transakcji konsolidacyjnych firmy nie mogą sobie pozwolić na zignorowanie czynnika ludzkiego. To zalecenie, jak można przypuszczać, odnieść można by także do innych zmian, procesów zewnętrznych.
Skąd brać ludzi?
Na tak postawione pytanie odpowiedź brzmi: z rynku edukacyjnego. To w końcu kuźnia pracowników, fachowców, talentów, którzy nieustannie zasilają szeregi firm dla prosperity gospodarki w jakimkolwiek kraju.
Bardziej precyzyjne określenie źródła pochodzenia pracowników to krajowe szkoły wyższe z ich odpowiednio i kompetentnie wykształconą armią absolwentów, przygotowaną do pracy, także w branży ubezpieczeniowej. Polska rzeczywistość nadal świadczy o tym, że odpowiedź tych i innych szkół na potrzeby współczesnego rynku pracy jest nie najlepsza: studentom nadal brakuje praktycznych umiejętności, nie angażują się oni w pracę, a na świeżo upieczonych absolwentach nie można polegać. Uczelniom często nie zależy na współpracy z firmami… Taka sytuacja to niemałe zmartwienie niejednej firmy, poszukującej właściwych dla siebie kadr.
Czego pragną pracodawcy? Największym problemem, na który zwracają uwagę od lat, jest brak jasnego i klarownego dialogu z uczelniami. Brakuje modyfikacji programów nauczania i nowych kierunków, które zaspokoiłyby nasze potrzeby kadrowe… Poza tym uczelnie powinny bardziej zwrócić uwagę na kształtowanie umiejętności miękkich, jak kreatywne myślenie czy działanie w sytuacjach kryzysowych. Tego ciągle braku – żalą się.
W połowie br. rząd polski zapowiadał zmiany w prawie, dzięki którym ma się zacieśnić współpraca między biznesem a nauką. Może wtedy firmy będą wreszcie miały możliwość wpływania na treści programowe studiów wyższych, dzięki czemu uczelnie zaczną elastycznie reagować na potrzeby przedsiębiorstw?
Z funduszy UE na lata 2007–2013 na wsparcie współpracy biznesu i nauki Polska ma do wydania aż kilkaset milionów złotych (rozsianych po różnych działaniach i programach). Posiadanie odpowiednich kadr (zarówno zarządzających, jak i zarządzanych) jest bardzo ważne dla powodzenia gospodarki, co uzasadnia potrzebę dużych kwot wsparcia oraz zaangażowania, koordynacji także ze strony władz państwowych.
Ludzkie oblicze zmian rynkowych, jak widać, nie jest łatwe do osiągnięcia…
dr Marek Śliperski
Informacji na temat ubezpieczeń szukaj w Dziale Ubezpieczenia Portalu Bankier.pl.
Źródło:
