Prawdziwe zainteresowani controllingiem można zauważyć w polskich firmach od początku spowolnienia gospodarczego pod koniec XX wieku, które zmusiło firmy do przyjrzenia się swojej działalności pod kątem zarządzania kosztami i sposobami osiągnięcia oszczędności. W dobie wzmożonej konkurencji system controllingu, którego głównym zadaniem jest dostarczanie kierownictwu firmy informacji niezbędnych do podejmowania decyzji, okazał się bardzo przydatny. Firmy doradztwa personalnego notują coraz większe zainteresowanie osobami na stanowisko kontrolera. „W branży finansowej coraz częściej szukamy kandydatów właśnie na stanowisko kontrolera, a nie managera czy dyrektora finansowego. Jest to wynikiem tego, że w Polsce, zwłaszcza w Warszawie, jest coraz więcej kapitału i inwestycji zagranicznych, a centrale inwestujących korporacji chcą wiedzieć, jakie wyniki wypracowuje filia w Polsce”, mówi Jacek Lisowski z Hill International, firmy konsultingowej zajmującej się kompleksowym doradztwem personalnym. Zlecenia dotyczące stanowisk finansowych stanowią w firmach doradztwa personalnego 10 proc. ogólnej liczby zleceń i w dużej części dotyczą kontrolerów.
Kontrolerów zaczęły rekrutować również średnie polskie firmy. W lutym 2004 r. za pomocą ogłoszeń prasowych szukała ich m.in. warszawska spółka „5-10-15”, lider w branży odzieży dziecięcej.
Badanie zyskowności podejmowanych projektów
Kontrolerów zatrudniają jednak głównie filie zagranicznych koncernów. „Stanowisko kontrolera powstało u nas 5-6 lat temu, gdy niezbędne okazało się dokładne raportowanie danych do centrali za granicą. Nasz firma zaczęła się rozrastać w bardzo szybkim tempie w okresie dynamicznego rozwoju rynku fonograficznego w Polsce. Pojawiła się potrzeba kontroli zyskowności i kosztów podejmowanych projektów, stworzenia procedur, które porządkowałyby i ułatwiały pracę ludziom w firmie”, mówi Katarzyna Skowyra, kontroler finansowy w Sony Music Entertaiment Polska.
Zanim zatrudniono kontrolera jego funkcję w Sony Music pełnił analityk finansowy. W niektórych przedsiębiorstwach często tak jest do tej pory. „Wiele firm nie stosuje zaawansowanej formy mierzenia wyników. Często pracują tam osoby, które nie nazywają się kontrolerami, ale wypełniają ich zadania, np. główny księgowy, szef operacyjny, dyrektor finansowy, a nawet prezes firmy”, mówi Ewa Żuk, kontroler finansowy z firmy DHL Logistics.
Jacek Lisowski uważa, że łączenie funkcji kontrolera i księgowego nie jest dobrym pomysłem. „To powinni być ludzie o różnych osobowościach. Kontroler powinien mieć inne podejście do finansów, bardziej biznesowe, przystające do realiów. Powinien dysponować środkami finansowymi tak, żeby to przynosiło jak najlepszy efekt dla korporacji”, mówi Jacek Lisowski. Jego zdaniem, kontroler nie powinien być zatrudniany wtedy, kiedy w firmie pojawia się kryzys, będący np. wynikiem recesji. „Ważna jest ciągłość raportowania do centrali, aby w razie pojawienia się trudności wiedziała, co się dzieje i potrafiła zareagować w porę”. Podobnego zdania jest Katarzyna Skowyra: „Zawsze warto analizować zyskowność podejmowanych przedsięwzięć, nie tylko w sytuacjach kryzysu. W rzeczywistości, niestety, często jest tak, że gdy firma nie przeżywa żadnych trudności, to nikt się nie zastanawia, czy za coś się nie przepłaca”.
Polskie firmy rzadko zatrudniają kontrolerów, wystarcza im główna księgowa i dyrektor finansowy. Szukają kontrolerów, gdy planują ekspansję za granicą albo dynamicznie rosną im obroty. Radosław Miller, kontroler finansowy w Cargill Polska, wskazuje na jeszcze jedną przyczynę, dla której polskie firmy nie czują potrzeby zatrudniania kontrolera: „Jeżeli firma nie ma dużej międzynarodowej struktury, raportuje tylko według standardów polskich. Ryzyko powstania nieprawidłowości nie jest wtedy tak duże, jak w międzynarodowych firmach, gdzie obowiązuje rachunkowość europejska i amerykańska”.
Powiernik i partner
Radosław Miller uważa, że funkcje kontrolera można rozpatrywać w dwóch aspektach. Pierwszy - to rola osoby godnej zaufania, powiernika. W tym zawiera się poprawne i rzetelne wywiązywanie się z podstawowego obowiązku każdego kontrolera - raportowania dla kierownictwa w Polsce i za granicą. Raporty te są przygotowywane miesięcznie, kwartalnie i rocznie. Ważne jest też czuwanie nad tym, czy wszystkie operacje przebiegają zgodnie z przepisami prawa i z ustawą o rachunkowości.
Druga strona działalności kontrolera to rola partnera w biznesie. Ta część obowiązków kontrolera bywa także nazywana controllingiem operacyjnym. Jest on czymś w rodzaju kanału przepływu informacji pomiędzy księgowością a działem operacyjnym.
Ważnym zadaniem kontrolera jest budżetowanie, czyli tworzenie planu finansowego firmy na kolejny rok. „Robimy to wspólnie z dyrektorem finansowym i szefami działów. Potem jest analiza rzeczywistego wykonania tego planu, np. dlaczego była większa lub mniejsza sprzedaż albo koszty inne od zaplanowanych”, mówi Katarzyna Skowyra. Nie jest to tylko bierne podsumowanie minionego roku. „Jeżeli analizujemy wyniki miesiąca i orientujemy się, że sprzedaż nie idzie tak dobrze, jak planowaliśmy, albo koszty są zbyt duże, staramy się podjąć jakieś działania jeszcze w czasie okresu, który analizujemy”, mówi Katarzyna Skowyra.
Duża część czasu kontrolera jest poświęcona na zadania ad hoc. „Firma to dynamiczny organizm i wiele rzeczy pojawia się nagle. Na przykład pilnie należy sprawdzić jakąś informację, bo jest potrzebna do podjęcia konkretnej decyzji”, mówi Ewa Żuk.
Blisko zarządu
Kontroler z reguły nie ma możliwości decyzyjnych. Jego zadaniem jest dostarczenie informacji dyrektorowi finansowemu i członkom kierownictwa, informowanie, jakie są zagrożenia, jakie szanse, co należałoby zrobić, aby poprawić sytuację. Wymaga się od niego kreatywności i innowacyjności. „Nie wystarczy wypełniać dobrze codzienne obowiązki. Czasem trzeba zaproponować coś ekstra, jakieś nietypowe rozwiązanie w biznesie”, mówi Radosław Miller.
W strukturze organizacyjnej kontroler jest zwykle bardzo blisko zarządu, a w sensie formalnym nikt mu nie podlega. „Na tym stanowisku trzeba mieć z jednej strony mandat zaufania od swojego szefa, a z drugiej - dobre kontakty z ludźmi. Kontroler nie zawsze jest lubiany, bo jego zadaniem jest wyłapywanie błędów. Ważne jest, aby ludzie wiedzieli, że tak naprawdę robimy to dla wspólnego dobra: zwiększenia wydajności pracy, zyskowności firmy i bezpieczeństwa operacji, a nie po to, by kogokolwiek napiętnować osobiście”, tłumaczy Ewa Żuk.
Trudno znaleźć wymierne aspekty, które oddawałyby efektywność pracy kontrolera. Jednym z nielicznych jest dotrzymywanie comiesięcznych terminów sporządzania raportów. „Bardzo ważna jest opinia innych pracowników na mój temat, czy informacje, jakie im dostarczam, pomagają im podejmować decyzje w codziennej pracy”, mówi Katarzyna Skowyra.
W DHL Logistics kadra menedżerska podpisuje z szefem umowę, w której wspólnie uzgadniają, co dany pracownik ma osiągnąć w nadchodzącym roku. „W moim przypadku mogłyby to być np.: analiza kosztowa operacji danego działu, poszukiwanie możliwości obniżenia kosztów, wprowadzenie nowych procedur w firmie, wspieranie implementacji nowego programu operacyjnego”, mówi Ewa Żuk.
Anna Jankowska
Więcej w marcowym numerze “Finansisty”
Źródło:
