2008-12-05 06:01 Źródło: manager magazin
Jak sobie radzić w nadchodzących ciężkich czasach
Polski przedsiębiorca w pierwszej kolejności winien zabezpieczyć swój biznes na wypadek poważnego tąpnięcia i zapewnić mu płynność. Dopiero potem trzeba zastanowić się, jak wykorzystać spowolnienie do umocnienia pozycji firmy i wyprzedzenia konkurentów. „Kryzysowy” program BCG dla polskiej firmy obejmuje kilkanaście inicjatyw:
Pilnowanie gotówki
Należy wprowadzić szczelny system zarządzania gotówką, redukujący i opóźniający wydatki, skupiony na wpływach. Warto sporządzać cotygodniowy raport na podstawie pozycji gotówkowych i perspektyw średnioterminowych, bazując na oczekiwanych wpływach i fakturach.
Redukcja zadłużenia handlowego
Klienci będą próbowali polegać na zewnętrznym finansowaniu handlu, jednak ryzyko jest zbyt duże. Powinno się przeprowadzić dokładną segmentację klientów i być ostrożnym w inwestycjach.
Optymalizacja kapitału obrotowego
Większość firm ma słabe procesy monitorowania kapitału obrotowego. Potencjał generowania oszczędności z jego optymalizacji może być znaczący i osiągnąć setki milionów złotych dla dużych spółek. Większość przedsiębiorstw produkcyjnych może osiągnąć dzięki temu dodatkowe przepływy pieniężne, często w wysokości około 10 proc. przychodów.
Restrukturyzacja zadłużenia
Zabezpieczenie finansowania na tak długo, jak tylko możliwe; zweryfikowanie programów wypłaty dywidendy i skupu własnych akcji; poszukiwanie dodatkowego finansowania z funduszy SWF (Sovereign Wealth Funds) albo posiadających dużo wolnej gotówki inwestorów. Dźwignie finansowe muszą być na konserwatywnym poziomie.
Opracowanie scenariusza kryzysowego
Należy brać pod uwagę najbardziej pesymistyczne scenariusze (np. spadek sprzedaży o 20 proc., a spadek cen o 5 procent). Konieczna jest identyfikacja sygnałów wczesnego ostrzegania. Symulacje pokazują, że w wielu firmach, będących w świetnej kondycji finanso- wej i wypracowujących marżę EBIT na poziomie 10 proc., spadek sprzedaży o 20 proc. wystarczy, by obrócić zyski w ogromne straty i doprowadzić do ujemnych przepływów pieniężnych.
Cięcie kosztów i podwyższanie efektywności
Wdrożenie tych zmian powinno być zrealizowane już teraz, ponieważ nigdy nie jest za wcześnie – nawet jeśli okazałoby się, że spodziewana recesja nie nastąpi. Warto wykorzystać zewnętrzne zawirowania, by uzasadnić znaczące zmiany i usprawnienia.
Przeanalizowanie programu inwestycyjnego
Michelin, francuski producent opon, zatrzymał właśnie dużą inwestycję w Meksyku. W większości branż w ciągu najbliższych lat nie będzie brakować zdolności produkcyjnych i duże inwestycje nie mają uzasadnienia.
Ekonomika produkcji w krajach niskokosztowych
Ekonomika przenoszenia produkcji może się znacząco zmienić wraz z barierami w handlu i zmianą jego kierunków (np. mniej importu trafiającego do USA).
Dostosowanie oferty produktów
Podczas spowolnienia zmienia się zachowanie kupujących. Dobra luksusowe będą używane „w domu”, w mniejszym stopniu manifestowane na zewnątrz. Część konsumentów przerzuci się na alternatywne produkty o niższych cenach, np. produkty prywatnych marek sieci.
W latach 30. ub. wieku nastąpił ogromny boom w USA na tanią żywność sprzedawaną w puszkach; 80 lat później McDonald’s wprowadza do swoich restauracji menu za 1 dol., a General Motors planuje sprzedaż marki Hummer przy jednoczesnym inwestowaniu w nowego, hybrydowego Chevroleta Volta.
Szukanie niestandardowych modeli sprzedaży
Nie wszyscy klienci będą w stanie płacić za zakupy tak jak kiedyś. Warto więc rozważyć alternatywne sposoby pobudzania sprzedaży. To właśnie w czasach Wielkiego Kryzysu GE opracował innowacyjną strategię finansowania klientom zakupów lodówek, które sam produkował.
Skupienie się na podstawowej działalności
Firmy nie powinny czekać na lepsze czasy, aby sprzedać źle prosperujące aktywa lub biznesy, które przynoszą zysk, ale nie są związane z podstawową działalnością spółki. Jak pokazują badania BCG, reakcje rynków na dezinwestycje są bardzo pozytywne także w okresach recesji. Chętnych na kupno nie brakuje, zaś 70 proc. respondentów niedawnej ankiety BCG dotyczącej przejęć i połączeń uważa, że sprzedaż niekluczowych części firmy to obecnie dobry sposób skupiania się na biznesie.
Zaangażowanie w selektywne szanse M&A
Najlepsze przejęcia robi się w trakcie bessy – to także pokazują badania BCG. Połączenia firm realizowane w czasach dekoniunktury przynoszą około 15 proc. więcej wartości w porównaniu do fuzji w czasie hossy, które w praktyce częściej przynoszą spadek wartości niż wzrost. Obecnie jest najlepszy okres na połączenia konsolidacyjne i realizację synergii kosztowych. Dlatego warto na bieżąco monitorować potencjalne cele akwizycji, zwłaszcza pod kątem kondycji finansowej.
Zarządzanie polityką finansową i relacjami z inwestorami
Niektóre banki zostały szczególnie moc- no uderzone kryzysem, ponieważ inwestorzy nie rozumieli, jak toksyczne lub bezpieczne były ich aktywa. Dodatkowo, programy wykupu akcji, polityka wypłaty dywidendy, a także zarządzanie TSR (total shareholder return) wymagają jeszcze większej uwagi.
Poszukiwanie szans
Recesja zmieni stare i przyjęte od dawna zasady gry w wielu sektorach. Należy wykorzystać słabości konkurentów i próbować zmieniać branżę, dostosowując ją do własnych potrzeb. Dla przykładu: Citigroup chciało po bardzo korzystnej cenie (za 2,2 mld dol.) kupić bank Wachovia, co okazało się tak niską ceną, że Wells Fargo złożył ofertę opiewającą na 15,1 mld dol. (ostateczna cena wyniosła 11,7 mld dolarów). To pokazuje, że na rynku zdarzają się ciekawe okazje, więc należy nieustannie go monitorować.
Monitorujący zespół kryzysowy
Silny zespół powinien śledzić kluczowe wskaźniki zapowiadające kryzys, rozwój sytuacji, krajobraz konkurencyjny, jak również postęp we wdrażaniu środków zaradczych.
Planowanie na hossę
Inwestycje poczynione w nowe technologie, działy R&D, rozwiązania IT i nowoczesną infrastrukturę zaprocentują, kiedy skończy się recesja i gospodarka wróci na ścieżkę szybkiego wzrostu. W okresie spowolnienia ich koszt dla przedsiębiorstwa będzie znacząco niższy.
O autorach
David Rhodes jest uznanym ekspertem ds. finansów, starszym partnerem i dyrektorem zarządzającym londyńskiego biura BCG (związany z firmą od 13 lat). Kevin Waddell to starszy partner i szef warszawskiego biura, regionalny szef obszaru dóbr przemysłowych i usprawnień operacyjnych (w BCG od 15 lat). Tomasz Kość, od ośmiu lat w BCG, obecnie principal w warszawskim biurze (wcześniej pracował w USA i Azji); specjalista od finansów i przemysłu; globalny ekspert BCG ds. projektów efektywnościowych. Eric McCloskey, principal w warszawskim biurze, od 11 lat pracuje w Polsce z firmami z branży energetycznej oraz FMCG. Arkadiusz Gęsicki i Oktawian Zając dołączyli do zespołu BCG w 2004 r.; pierwszy ma duże doświadczenie w projektach strategicznych (głównie w przemyśle); drugi specjalizuje się w przemyśle, energetyce, telekomunikcji i FMCG.
Pilnowanie gotówki
Należy wprowadzić szczelny system zarządzania gotówką, redukujący i opóźniający wydatki, skupiony na wpływach. Warto sporządzać cotygodniowy raport na podstawie pozycji gotówkowych i perspektyw średnioterminowych, bazując na oczekiwanych wpływach i fakturach.
Redukcja zadłużenia handlowego
Klienci będą próbowali polegać na zewnętrznym finansowaniu handlu, jednak ryzyko jest zbyt duże. Powinno się przeprowadzić dokładną segmentację klientów i być ostrożnym w inwestycjach.
Optymalizacja kapitału obrotowego
Większość firm ma słabe procesy monitorowania kapitału obrotowego. Potencjał generowania oszczędności z jego optymalizacji może być znaczący i osiągnąć setki milionów złotych dla dużych spółek. Większość przedsiębiorstw produkcyjnych może osiągnąć dzięki temu dodatkowe przepływy pieniężne, często w wysokości około 10 proc. przychodów.
Restrukturyzacja zadłużenia
Zabezpieczenie finansowania na tak długo, jak tylko możliwe; zweryfikowanie programów wypłaty dywidendy i skupu własnych akcji; poszukiwanie dodatkowego finansowania z funduszy SWF (Sovereign Wealth Funds) albo posiadających dużo wolnej gotówki inwestorów. Dźwignie finansowe muszą być na konserwatywnym poziomie.
Opracowanie scenariusza kryzysowego
Należy brać pod uwagę najbardziej pesymistyczne scenariusze (np. spadek sprzedaży o 20 proc., a spadek cen o 5 procent). Konieczna jest identyfikacja sygnałów wczesnego ostrzegania. Symulacje pokazują, że w wielu firmach, będących w świetnej kondycji finanso- wej i wypracowujących marżę EBIT na poziomie 10 proc., spadek sprzedaży o 20 proc. wystarczy, by obrócić zyski w ogromne straty i doprowadzić do ujemnych przepływów pieniężnych.
Cięcie kosztów i podwyższanie efektywności
Wdrożenie tych zmian powinno być zrealizowane już teraz, ponieważ nigdy nie jest za wcześnie – nawet jeśli okazałoby się, że spodziewana recesja nie nastąpi. Warto wykorzystać zewnętrzne zawirowania, by uzasadnić znaczące zmiany i usprawnienia.
Przeanalizowanie programu inwestycyjnego
Michelin, francuski producent opon, zatrzymał właśnie dużą inwestycję w Meksyku. W większości branż w ciągu najbliższych lat nie będzie brakować zdolności produkcyjnych i duże inwestycje nie mają uzasadnienia.
Ekonomika produkcji w krajach niskokosztowych
Ekonomika przenoszenia produkcji może się znacząco zmienić wraz z barierami w handlu i zmianą jego kierunków (np. mniej importu trafiającego do USA).
Dostosowanie oferty produktów
Podczas spowolnienia zmienia się zachowanie kupujących. Dobra luksusowe będą używane „w domu”, w mniejszym stopniu manifestowane na zewnątrz. Część konsumentów przerzuci się na alternatywne produkty o niższych cenach, np. produkty prywatnych marek sieci.
W latach 30. ub. wieku nastąpił ogromny boom w USA na tanią żywność sprzedawaną w puszkach; 80 lat później McDonald’s wprowadza do swoich restauracji menu za 1 dol., a General Motors planuje sprzedaż marki Hummer przy jednoczesnym inwestowaniu w nowego, hybrydowego Chevroleta Volta.
Szukanie niestandardowych modeli sprzedaży
Nie wszyscy klienci będą w stanie płacić za zakupy tak jak kiedyś. Warto więc rozważyć alternatywne sposoby pobudzania sprzedaży. To właśnie w czasach Wielkiego Kryzysu GE opracował innowacyjną strategię finansowania klientom zakupów lodówek, które sam produkował.
Skupienie się na podstawowej działalności
Firmy nie powinny czekać na lepsze czasy, aby sprzedać źle prosperujące aktywa lub biznesy, które przynoszą zysk, ale nie są związane z podstawową działalnością spółki. Jak pokazują badania BCG, reakcje rynków na dezinwestycje są bardzo pozytywne także w okresach recesji. Chętnych na kupno nie brakuje, zaś 70 proc. respondentów niedawnej ankiety BCG dotyczącej przejęć i połączeń uważa, że sprzedaż niekluczowych części firmy to obecnie dobry sposób skupiania się na biznesie.
Zaangażowanie w selektywne szanse M&A
Najlepsze przejęcia robi się w trakcie bessy – to także pokazują badania BCG. Połączenia firm realizowane w czasach dekoniunktury przynoszą około 15 proc. więcej wartości w porównaniu do fuzji w czasie hossy, które w praktyce częściej przynoszą spadek wartości niż wzrost. Obecnie jest najlepszy okres na połączenia konsolidacyjne i realizację synergii kosztowych. Dlatego warto na bieżąco monitorować potencjalne cele akwizycji, zwłaszcza pod kątem kondycji finansowej.
Zarządzanie polityką finansową i relacjami z inwestorami
Niektóre banki zostały szczególnie moc- no uderzone kryzysem, ponieważ inwestorzy nie rozumieli, jak toksyczne lub bezpieczne były ich aktywa. Dodatkowo, programy wykupu akcji, polityka wypłaty dywidendy, a także zarządzanie TSR (total shareholder return) wymagają jeszcze większej uwagi.
Poszukiwanie szans
Recesja zmieni stare i przyjęte od dawna zasady gry w wielu sektorach. Należy wykorzystać słabości konkurentów i próbować zmieniać branżę, dostosowując ją do własnych potrzeb. Dla przykładu: Citigroup chciało po bardzo korzystnej cenie (za 2,2 mld dol.) kupić bank Wachovia, co okazało się tak niską ceną, że Wells Fargo złożył ofertę opiewającą na 15,1 mld dol. (ostateczna cena wyniosła 11,7 mld dolarów). To pokazuje, że na rynku zdarzają się ciekawe okazje, więc należy nieustannie go monitorować.
Monitorujący zespół kryzysowy
Silny zespół powinien śledzić kluczowe wskaźniki zapowiadające kryzys, rozwój sytuacji, krajobraz konkurencyjny, jak również postęp we wdrażaniu środków zaradczych.
Planowanie na hossę
Inwestycje poczynione w nowe technologie, działy R&D, rozwiązania IT i nowoczesną infrastrukturę zaprocentują, kiedy skończy się recesja i gospodarka wróci na ścieżkę szybkiego wzrostu. W okresie spowolnienia ich koszt dla przedsiębiorstwa będzie znacząco niższy.
O autorach
David Rhodes jest uznanym ekspertem ds. finansów, starszym partnerem i dyrektorem zarządzającym londyńskiego biura BCG (związany z firmą od 13 lat). Kevin Waddell to starszy partner i szef warszawskiego biura, regionalny szef obszaru dóbr przemysłowych i usprawnień operacyjnych (w BCG od 15 lat). Tomasz Kość, od ośmiu lat w BCG, obecnie principal w warszawskim biurze (wcześniej pracował w USA i Azji); specjalista od finansów i przemysłu; globalny ekspert BCG ds. projektów efektywnościowych. Eric McCloskey, principal w warszawskim biurze, od 11 lat pracuje w Polsce z firmami z branży energetycznej oraz FMCG. Arkadiusz Gęsicki i Oktawian Zając dołączyli do zespołu BCG w 2004 r.; pierwszy ma duże doświadczenie w projektach strategicznych (głównie w przemyśle); drugi specjalizuje się w przemyśle, energetyce, telekomunikcji i FMCG.
Dodaj komentarz
