Skutkiem tych posunięć jest coraz mniejsze zróżnicowanie ofert i stale rosnące nakłady na budżety marketingowe mające na celu wzmocnić rozpoznawalność i popularność poszczególnych banków oraz ich produktów. Potencjalną receptą na wyróżnienie się na tym coraz bardziej konkurencyjnym, a jednocześnie ujednolicającym się rynku (zakładając ograniczony budżet marketingowy) jest ukierunkowanie działalności na precyzyjnie zdefiniowany segment docelowy klientów. Nie dotyczy to określonej liczby banków, które kierują już swoją uniwersalną ofertę do poszczególnych segmentów, potencjalnie rozwiązując w ten sposób problem niszowości. Dotyczy to natomiast banków planujących wejście na rynek, ale także już funkcjonujących organizacji pracujących nad reorientacją swoich strategii. Jakkolwiek nowo otwierany bank ma tę elastyczność, że sam może się określić w wybranym segmencie i przygotować odpowiednią ofertę pod oczekiwania i potrzeby klientów, takiej łatwości nie ma istniejąca instytucja, której wizerunek i oferta produktowa znalazły już swoich odbiorców oraz miejsce na rynku. Opracowanie właściwego podejścia dającego szansę na wyróżnienie się jest w tym przypadku kluczem do odpowiedniego określenia strategicznej pozycji.
Analiza wewnętrzna i zewnętrzna
Modyfikacja strategii banku w związku z redefinicją segmentu docelowego wiąże się oczywiście z fundamentalnymi zmianami w organizacji, decydującej się – lub zmuszonej przez słabnącą pozycję rynkową i pogarszające się wyniki finansowe – na taki krok. Rozpoczęcie prac związanych z opracowaniem potencjalnych nowych grup klientów oparte jest w równej mierze na bezpośredniej analizie szans rynkowych, jak również na przeglądzie bieżącej sytuacji wewnętrznej oraz otoczenia konkurencyjnego i ekonomicznego banku, co w następstwie stanowi punkt wyjścia do zdefiniowania segmentu docelowego, a w efekcie opracowania propozycji wartości dla klienta.
Czynniki wewnętrzne ilustrują zasoby i potencjał organizacji do przystosowania się do zmiany strategii. Ich analiza może przebiegać w trzech następujących płaszczyznach: ludzie – analiza struktury organizacyjnej, podziału obowiązków i odpowiedzialności w ramach departamentów i pionów, doświadczenie, poziom wyszkolenia i zdolności kapitału ludzkiego, motywacja i zadowolenie z pracy itd.; procesy – zrozumienie i przebieg głównych mechanizmów w organizacji: tworzenie nowych produktów, istniejąca oferta produktowa, kanały dystrybucji, polityka cenowa i kredytowa, sprzedaż i marketing, przepływ informacji etc.; systemy – analiza i istnienie baz danych klientów i jakości zebranych tam danych, kompletność zbieranych danych, szybkość i kompleksowość systemów scoringowych, CRM oraz aplikacje dla front office oraz back office, funkcjonalność i wykorzystanie intranetu i wewnętrznych baz danych, efektywność systemów komunikacji itd.
Badanie czynników zewnętrznych natomiast ukierunkowane jest na zidentyfikowanie preferencji klientów, potencjalnych możliwości rozwojowych w ramach zmiany lub utrzymania strategii, zrozumienia konkurencji oraz dostępnej oferty usługowo-produktowej, jak również możliwości rozwojowych całego rynku. Główną wartością dodaną z przeprowadzenia powyższych analiz jest zdefiniowanie „obszaru wspólnego” ilustrującego miejsce, w którym zasoby i możliwości organizacji spotkają odpowiedni potencjał rynkowy, umożliwiający eksplorację danego segmentu lub niszy.
Zidentyfikowanie „obszaru wspólnego” jest fundamentem budowy przewagi konkurencyjnej. Stanowi on punkt wyjścia do głębszych analiz, przede wszystkim porównania obecnej oferty banku, jego produktów i usług z ofertą konkurencji w zidentyfikowanych segmentach. Bardzo pomocnym materiałem w kreowaniu rzeczywistej wartości jest analiza tzw. głosu klienta. Pozwala zidentyfikować lukę pomiędzy rzeczywistym poziomem zadowolenia klientów, ich oczekiwaniami i potrzebami a stopniem spełnienia tychże przez bank.
Znalezienie potencjalnej niszy, a także zrozumienie potrzeb i oczekiwań klientów do niej należących, pozwala zaprojektować lub zmienić propozycję wartości. Zanim to jednak nastąpi, bank musi podjąć fundamentalną decyzję o sposobie wyróżnienia się na rynku i budowy swojej przewagi konkurencyjnej. Model diamentu, jako jeden z licznych sposobów graficznego ujęcia tego wyboru, wskazuje na całe spektrum możliwości. Oczywiście wybór wiodącego kierunku nie oznacza konieczności zaniedbania dwóch pozostałych, a jedynie określa priorytety wykorzystania zasobów oraz marki i wizerunku.
Artykuł jest skrótem; więcej w Miesięczniku Finansowym BANK
Jakub Borowiec
Więcej w Miesięczniku Finansowym BANK
Zaprenumeruj BANK
Źródło:
