Co powstrzymuje, a co pobudza innowację?

Podobnie jak wiele czynników decyduje o tym, jak firma zareaguje na imperatyw rynku i jak będzie prowadzić swoją działalność, idąc obraną przez siebie ścieżką do sukcesu, także impuls (skłonność) do innowacji – albo brak takiego impulsu – ma korzenie zarówno organizacyjne, jak i personalne.

Sam wybór sposobu reagowania często jest bardziej racjonalizowany niż racjonalny, gdyż obawy, lęki i niezdecydowanie wywierają zwykle większy wpływ niż obiektywizm i odwaga. Jak powiedział Pablo Picasso: „Każdy akt tworzenia jest najpierw aktem destrukcji”. Takie postrzeganie spraw często odbija się w firmach zniekształconym echem, pod płaszczykiem rzekomego zdrowego rozsądku, na zasadzie: „Jeśli coś nie jest zepsute, to nie należy tego naprawiać”. W rezultacie wiele możliwości innowacyjnych pozostaje niezbadanych. Jack Welch, były prezes General Electric, regularnie stosował bardziej radykalne i odważniejsze podejście: „Lepiej, żebyśmy sami coś zepsuli, zanim zrobi to za nas ktoś inny”. Może dodajmy do tego: „Ale niszczmy inteligentnie i z właściwych powodów”.

Oto najważniejsze przyczyny organizacyjne, które wpływają na gotowość – lub brak gotowości – firmy do innowacji:

Kultura organizacyjna oraz to, do jakiego stopnia firma reprezentuje tradycyjny, mało elastyczny i biurokratyczny styl, a do jakiego stopnia jest elastyczna, zdolna do dostosowania się i poszukiwań w zakresie metody prowadzenia interesów. Ważnym czynnikiem codziennego sposobu działania jest także to, jaka subkultura dominuje i nadaje ton. Czy władza i wpływy leżą po stronie korporacyjnych grubych ryb, przedsiębiorców, czy może spoczywają w rękach księgowych? Czy biznes opiera się na zaawansowanych technologiach, czy polega głównie na sprzedaży? Czy przeważa kultura awersji do ryzyka, czy aktywnie i wyraźnie zachęca się do podejmowania ryzyka? Jaki jest charakter i sposób sprawowania władzy na wyższych i niższych szczeblach hierarchii?

Struktura organizacji, czyli ile jest „luzu” w tej strukturze. Czy jest to struktura otwarta, z dużym poziomem współzależności między poszczególnymi funkcjami, czy mamy do czynienia z serią wykluczających się hierarchii i „silosów”, w których występuje silna kontrola wertykalna i niewiele interakcji poprzecznych? Czy parametry i granice ról poszczególnych osób są ściśle zdefiniowane, przy dużym nacisku na zgodność i zbieżność, czy istnieje duża autonomia i jest miejsce na inicjatywę i twórcze eksperymenty?

Intuit – amerykańska firma z branży oprogramowania – świadomie wspiera kulturę zachęcającą do ciągłego rozwoju, pobudzając jednocześnie ukierunkowane innowacje. W tym zakresie organizacja rozwinęła etykę osiągnięć mającą przyciągać i zatrzymywać bardzo utalentowanych ludzi. Główne cechy, które stopniowo ukształtowały innowacyjną kulturę firmy Intuit, to:

• ustawiczna zmiana nastawienia: nauka, zmiana, nauka i stały rozwój,
• osiąganie trwałych korzyści dla każdej jednostki firmy,
• nieustanne radzenie sobie z problemami klientów przez wspólne, innowacyjne rozwiązania,
• zwiększanie zadowolenia klientów przez dyscyplinę operacyjną i profesjonalizm,
• dążenie do zwiększenia wykorzystania zaawansowanych technologii w każdym aspekcie działalności.
  

W pracy z działem farmaceutycznym globalnego koncernu chemicznego wykorzystano wariant koncepcji „lokomotywy” przywództwa Noela Tichy’ego, aby poprawić klimat innowacyjności w obrębie firmy. Określono główne „lokomotywy” biznesu oraz stopniowo, w ramach warsztatów coachingowych i wspierających programów szkoleniowych, rozwinięto postawy i kompetencje napędzające te „lokomotywy”.

Ze względu na charakter biznesu (opracowywanie i zatwierdzanie nowych składników leków) za czołową „lokomotywę” uznano ukierunkowaną innowację. Stwierdzono, że właściwych, utalentowanych ludzi trzeba skutecznie zorganizować i zmobilizować, biorąc pod uwagę skalę działania, oni zaś mogą skutecznie działać i odnosić sukcesy tylko w klimacie sprzyjającym podejmowaniu skalkulowanego ryzyka – stąd trzy „lokomotywy”.

Kluczem do tego, aby każda z tych „lokomotyw” wydajnie działała i żeby wszystkie trzy wspólnie poruszały się w tym samym kierunku – zgodnie z potrzebami firmy, jest skuteczne, dobrze skoordynowane przywództwo „na bliską odległość” oraz solidne, strategiczne zarządzanie. Doświadczenie pokazało, że w wypadku menedżerów krzywa nauki jest zarówno stroma, jak i długa. Główny wysiłek na rzecz rozwoju w okresie dwunastu miesięcy objętych naszymi konsultacjami w omawianej korporacji był skierowany na naukę, w tym naukę dyrektora generalnego i kilku członków zarządu.

Za inny – również pochodzący ze Stanów Zjednoczonych – przykład kultury organizacyjnej, która intensywnie wspiera innowację i jest od niej zależna, może posłużyć firma projektowa IDEO z siedzibą w Palo Alto w Kalifornii. Przedsiębiorstwo zajmuje się projektowaniem grafiki dla różnych produktów swoich klientów. Podejście IDEO, mające na celu pozostanie w czołówce w zakresie innowacji, można scharakteryzować następująco:

• zatrudniaj jedynie utalentowanych ludzi z dobrymi pomysłami,
• trzymaj biurokrację na wodzy oraz klarownie i systematycznie osiągaj cele,
• wybierz „króla” projektu – ustal jasno, kto jest menedżerem projektu i jaki jest rezultat, którego od niego oczekujesz,
• korzystaj ze wszystkich dostępnych możliwości – interdyscyplinarne zespoły, networking, poczta elektroniczna,
• pozwól ludziom popełniać błędy zgodnie z zasadą: „Spróbuj, napraw, spróbuj znowu i ucz się z doświadczenia”,
• doceniaj wartość pracy będącej zabawą.
  

W ramach takiej otwartej, innowacyjnej kultury, w której występuje wysoki poziom synergii i współpracy między różnymi funkcjami, wartość wnoszona przez każdą osobę do pomysłów innych osób jest nieograniczona – o czym najlepiej świadczą wyniki. Nieodłączną częścią tej kultury jest, jak się wydaje, codzienne wcielanie w życie „reguły numer sześć” Rosamund i Benjamina Zanderów: „Nie bierz siebie tak śmiertelnie poważnie – powstrzymaj swoją dumę, swoje niepodważalne opinie, wszystkie te »powinno się« i »trzeba« w swoim życiu, i oddaj się w całości”.

W takich wysoce innowacyjnych i elastycznie reagujących firmach, jak IDEO i Intuit, nie tylko kultura organizacyjna jest otwarta i łatwa do dostosowania do zmiennych okoliczności, ale także struktura organizacji charakteryzuje się elastycznością i pozwala na maksymalną interakcję oraz synergię tam, gdzie zajdzie taka potrzeba.

Oprócz kultury i struktury organizacyjnej częstym czynnikiem dławiącym innowacje w firmach bywają postawy poszczególnych menedżerów, zwłaszcza obawy, uprzedzenia i ignorancja osób piastujących kluczowe stanowiska. I odwrotnie – właśnie przywódcy bywają tymi, którzy dzięki swojej wizji, wyobraźni i odwadze inicjują działania posuwające biznes naprzód, na nowe, niezbadane wody.

Różne mogą być ograniczenia kreatywności i innowacyjności, które sami sobie narzucamy, oraz gdzie przywódcy mają szansę podnieść poziom pomysłowych innowacji w obrębie organizacji. Implikacje tego modelu podkreślają centralną rolę menedżerów i przywódców w procesie wydobywania „innowacyjnego maksimum” ze swoich ludzi, co można osiągnąć, inwestując czas w zachęcanie, ukierunkowanie i coaching.

Jak stwierdził Eberhard von Koerber, dynamiczny i wizjonerski były dyrektor firmy ABB na Europę: „To właśnie »miękkie inwestycje« podnoszą naszą konkurencyjność. Czerpanie z potencjału umysłów, które są w 90 proc. niedostatecznie wykorzystywane. Ci, którzy tego nie rozumieją, nie znajdą lekarstwa na naszą niską konkurencyjność w Europie Zachodniej”.

Stora Enso, fińsko-szwedzki globalny koncern w branży przetwórstwa masy celulozowej, wśród niezbędnych kompetencji warunkujących awans na stanowiska przywódcze najwyższego szczebla, na których zapadają decyzje o przyszłości firmy, wyraźnie identyfikuje „zachęcanie do innowacji i kultywowanie jej. Przedsiębiorcze podejście tworzące i lansujące otoczenie, które rzuca wyzwanie status quo, wspiera ciekawość oraz popiera eksperymenty i podejmowanie ryzyka”.

Powyższy artykuł jest fragmentem poradnika „Przywództwo w świecie biznesu. Teoria i praktyka dla menedżerów” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009) M. R. Williamsa. Autor zwraca uwagę na to, że problemem dzisiejszych organizacji nie jest brak talentów, lecz poważny niedobór osób, które wiedzą, jak rozwijać i wykorzystywać talent oraz jak nim zarządzać, mobilizując ludzi do osiągania wyników. To założenie jest punktem wyjścia zawartych w książce konstruktywnych rozważań dotyczących skutecznego przywództwa. Publikacja jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl.

/ Joanna Szelągowska, magnifiCo PR