Jak rozmrozić organizację?

Często cechą charakterystyczną procesu wprowadzania zmian w firmie okazuje się... powrót do starych rozwiązań. Zmiana – mimo, że dokładnie zaplanowana – nierzadko nie urzeczywistnia się, a sama organizacja w naturalny sposób wraca do utartych sposobów zachowań, sprawdzonych struktur i wykorzystywanych już wcześniej narzędzi. Nie dość, że wysiłek włożony w cały proces okazuje się daremny, a środki niepotrzebnie wykorzystane to jeszcze sama idea zmiany - skompromitowana.

Menedżer inicjujący zmiany już na samym początku staje więc przed dużym wyzwaniem: jak kierować całym procesem, by zmiany zaczęły funkcjonować na co dzień i żyć swoim własnym życiem w organizacji?

W kolejnych trzech artykułach chcielibyśmy się zająć ludzkim aspektem zmian w perspektywie ogólnego modelu zmieniania organizacji, który został zaproponowany przez sławnego psychologa Kurta Lewina. Według tego modelu każdy proces zmian, aby był skuteczny, musi składać się z trzech zasadniczych etapów:

- 'rozmrażania',
- samej zmiany,
- oraz 'zamrażania'.

Każdy z nich jest niezbędny do osiągnięcia celu – trwałego wprowadzenia usprawnień i zapewnienia nieodwracalności całego procesu. Model Rozmrażanie-Zmiana-Zamrażanie (RZZ) w bardzo prosty sposób podsumowuje wiele złożonych zagadnień i elementów składających się na efektywnie wprowadzoną zmianę: Aby organizacja w ogóle mogła się poddać zmianie, na początku niezbędne jest 'ROZMROŻENIE' jej dotychczasowych struktur i sposobów działania. Z jednej strony przejście przez ten etap daje szansę na zaproponowanie nowych, lepszych rozwiązań, a z drugiej – na tyle destabilizuje status quo, że szybkie wprowadzenie ulepszeń staje się po prostu konieczne. Stworzenie takiego stanu 'rozmrożenia' w firmie umożliwia z kolei przeprowadzenie samej ZMIANY, która aby była skuteczna, musi zostać dokładnie zaplanowana z uwzględnieniem specyfiki działalności firmy, jej kultury organizacyjnej oraz stopnia zaangażowania pracowników.

Aby jednak zmiana na trwałe zaistniała w organizacji niezbędne jest jeszcze przejście przez trzeci etap proponowanego modelu, czyli ZAMRAŻANIE. Jest to bowiem okres adaptacji wprowadzonych usprawnień, w którym to czasie reorganizacja przestaje być rozumiana jako coś nowego, ale powoli zaczyna funkcjonować w świadomości pracowników jako jej naturalny stan.

Aby planowane zmiany zakończyły się powodzeniem niezbędne jest umiejętne przeprowadzenie pracowników przez każdy z tych etapów Modelu RZZ a decydująca rola w tych działaniach należy oczywiście do menedżera kierującego całą reorganizacją. W niniejszym artykule zajmiemy się ludzkim aspektem 'Rozmrażania' organizacji z uwzględnieniem trzech najważniejszych w tym procesie elementów:

- przygotowania pracowników,
- przygotowania liderów zmian oraz
- przygotowania samej organizacji.

Taki podział zapewnia całościowe spojrzenie na proces 'burzenia' stanu obecnego w organizacji, a ponadto stanowi jej praktyczny i stosunkowo szczegółowy wymiar. Rozmrażanie istniejących struktur i dotychczasowych sposobów działania jest etapem 'zapewniającym grunt' pod wprowadzanie zmian w organizacji oraz przygotowującym ją do tego procesu.

Przygotowanie ludzi

Przejście organizacji przez etap dobrze zaplanowanego rozmrożenia pozwala w przyszłości uniknąć efektu powrotu do starych rozwiązań a także umożliwia pracownikom lepsze zrozumienie samej potrzeby zmian. Jest to faza, która z jednej strony budzi wśród ludzi niepokój wynikający z poczucia utraty stabilizacji, ale z drugiej powoduje także przekonanie, że trzeba coś zmienić by uniknąć w przyszłości porażki. Takie świadomie kontrolowane lub nawet kształtowane niezadowolenie ze stanu obecnego panujące wśród poszczególnych jednostek pobudza motywację i gotowość do zmian, co niewątpliwie wspomaga cały ten proces.

'Rozmrożenie' jest bowiem przeprowadzeniem ludzi ze stanu 'nieświadomej niekompetencji' do stanu 'świadomej niekompetencji', co wbrew pozorom jest niezwykle ważnym procesem i jak się okazuje - zawiera niespodziewanie wiele czasu! Jako przykład może posłużyć globalna firma z branży informatycznej - ICL, w której wprowadzane zmiany poprzedzone były 3 letnim(!) programem szkoleniowym dla 2200 menedżerów, którego celem było przede wszystkim uświadomienie ich, że zmiany są niezbędne. Kierownicy wychodzili ze szkolenia mówiąc: 'rozumiem, na czym polega problem' oraz mając wypracowany wspólny w ICL język a samemu programowi przypisuje się duży wkład w skuteczne wyciągnięcie firmy z kryzysu.

Oczywiście przygotowanie pracowników może wyglądać zupełnie inaczej - bo przecież nie w każdej organizacji możliwe i sensowne jest zastosowanie tak szeroko zakrojonych działań. Innym sposobem na – tym razem szybszą - destabilizację rzeczywistości może stać się po prostu postawienie ludzi w obliczu kryzysu lub dużej sytuacji problemowej. Jak wiadomo, poczucie nagłego i niespodziewanego zagrożenia pobudza w ludziach zdolność poszukiwania nowych rozwiązań, mobilizuje ich do działania oraz wymaga od nich szybkiego dostosowania się – by przetrwać. Taki 'wstrząs' jest oczywiście ryzykowny, ale umiejętnie zastosowany może na trwałe rozmrozić utarte struktury oraz 'zmusić' pracowników do odnalezienia się w nowej dla nich sytuacji.

Takie działania zastosowała np. Hazel O`Hary, sekretarz ds. energii Kongresu Stanów Zjednoczonych, która tuż po tym jak została mianowana na to stanowisko przez prezydenta Clintona, uznała za niezbędne przeprowadzenie reorganizacji swojego departamentu. Od samego początku swej pracy wprowadziła starannie zaplanowany chaos do systemu funkcjonowania organizacji po to, by zmienić postawy i oczekiwania jej pracowników pracowników. Na przykład specjaliści z różnych dziedzin przyzwyczajeni do hierarchicznej struktury zarządzania zostali postawieni przed zadaniem zespołowego opracowania konkretnego problemu w przeciągu sześciu miesięcy. Po pierwszych dwóch miesiącach zastanawiania się: 'Czego ona od nas chce?' musieli wykorzystać własną inicjatywę i zabrali się do pracy. W rezultacie każdy z nich zaangażował się w rozwiązanie problemu a nowy sposób działania był pierwszym krokiem na drodze kształtowania się zespołowej organizacji pracy w tym departamencie.

Oczywiście 'rozmrażanie przez wstrząs' znajduje swoje zastosowanie tylko wtedy, gdy istnieje pewność, że pracownicy będą w stanie poradzić sobie w sytuacji kryzysowej i 'przetrwają' ten okres znajdując jednocześnie nowe lepsze rozwiązania.

Zupełnie inne podejście do przygotowywania pracowników na nadchodzacy proces zmian zaproponowali amerykańscy konsultanci Robert Kegan i Lisa Lahey w swojej publikacji na łamach Harvard Business Review. Zauważyli oni, że działania każdej jednostki determinowane są przez ich Główne Założenia (Big Assumption), które istnieją w ich świadomości (lub nawet są często nieuświadomione!).

Założenia te mogą wynikać z własnych przekonań, wcześniejszych doświadczeń lub obaw, co do np. niewystarczających kompetencji. Istotne jest to, że w ich konsekwencji jednostka może zachowywać się nawet wbrew temu, co jest jej celem oraz co świadomie popiera. Zjawisko to zostało nazwane mianem Sprzecznego Zaangażowania (Competing commitment) jednostki, czyli podjęcia przez nią działań 'rywalizujących' z wyznaczonymi przez nią samą celami i deklarowanymi chęciami. Pracownik zdeterminowny własnym Głównym Założeniem może opierać się zmianom, mimo, że np. akceptuje ich potrzebę i zdaje sobie sprawę z korzyści. Np. z jednej strony zaakceptował już inicjatywy zmian podejmowane przez menedżerów, ale z drugiej - wewnętrznie ma Główne Założenie, że identyfikując się z celami innej grupy (czyli właśnie proponujących zmiany) – może zostać odrzucony przez swój zespół. W takim wypadku nieświadomie działa przeciwko podejmowanym działaniom (zjawisko Sprzecznego Zaangażowania), mimo, że je przecież świadomie akceptuje i jest do nich przekonany!

Na etapie przygotowywania pracowników do wprowadzania zmian warto zastanowić się nad możliwością istnienia wśród pracowników takich Głównych Założeń, które mogą w konsekwencji uwidocznić się jako ich Sprzeczne Zaangażowanie, czyli de facto w oporze przeciwko zmianom. Poniższa lista zawiera najczęściej występujące u ludzi założenia oraz ich praktyczne skutki, czyli 'sprzeczne' działania w odniesieniu do inicjatyw zmian. I tak:

- przekonanie, że 'zostanę uznany za niekompetentnego, gdy pojawi się za trudny dla mnie problem' skłania ludzi do omijania wszelkich prób poszukiwania lepszych rozwiązań, stosowania w praktyce nowych pomysłów oraz podejmowania dużych wyzwań

- wewnętrzna chęć posiadania kontroli nad przebiegiem wszystkich zdarzeń 'tłumaczy' ustalanie swoich, bardzo wysokich standardów, utrzymywanie ich na siłę oraz robienie wszystkiego na swój (- 'najlepszy z możliwych') sposób

- świadomość, że tworzenie nowych zespołów oraz nawiązywanie współpracy zawsze wiąże się z konfliktami i 'burzami' powoduje, że jednostka, chcąc uniknąć sytuacji trudnych, nie współpracuje i nie angażuje się w nowopodjęte inicjatywy ani nowopowstające zespoły projektowe

- obawa przed 'utratą twarzy' wobec swoich podwładnych w przypadku postawienia zespołu w zbyt trudnej sytuacji i nieskutecznością własnej pomocy bardzo utrudnia zaakceptowanie jakiejkolwiek zmiany, gdy nie jest ona szczegółowo zaplanowana i opisana a jej skutki dokładnie przeanalizowane (po to, by uniknąć niemiłych niespodzianek)

- przekonanie: 'utracę poparcie szefa, gdy będę się wychylał' wyklucza – w trosce o dobre relacje z szefem - wychodzenie z własną inicjatywą zmian, podejmowanie prób przekonania 'góry' do swoich działań oraz gotowość do samodzielnego usprawniania organizacji

- chęć bycia lojalnym wobec własnego zespołu determinuje utrzymywanie dużego – w obawie przed odrzuceniem przez własnych podwładnych - dystansu w stosunku do inicjatorów zmian oraz zespołów opracowujących nowe rozwiązania.

Wstrząs w Sony

Człowiekiem odpowiedzialnym za sukces Sony na rynku laserowych odtwarzaczy kompaktowych był Kozo Ohsone, który przewidział rozwój discmanów. Wszedł on pewnego dnia do swojego laboratorium z wyciętym kawałkiem drewna o powierzchni płyty kompaktowej, postawił go przed swoimi inżynierami i powiedział, że nie akceptuje pytania, dlaczego ma to być takie małe. 'Takie ma być i koniec'. Jego specjaliści narzekali, ale zabrali się do pracy i w rezultacie oddali gotowy produkt w takim kształcie, jaki był zaplanowany. Gdy miniwersja Sony ukazała się na rynku, miała rozmiary jednej dwudziestej oryginalnych odtwarzaczy, kosztowała jedną trzecią i była niezwykle atrakcyjna dla klientów.

Menedżer na etapie przygotowania ludzi do późniejszego wprowadzania zmian powinien zidentyfikować i uwzględnić najbardziej typowe źródła oporu przed zmianami a wiedzę tę wykorzystać do zaplanowania efektywnego procesu kształtowania odpowiednich postaw pracowników. Czy będzie to długofalowy proces czy też 'wstrząs' oparty na słowach Darwina: 'Przetrwanie zależy od zdolności zmieniania się' ('survival depends on ability to change'), istotne jest, by stworzyć takie warunki pracownikom, by chcieli oni zmieniać własną organizację.

Sztuka przetrwania lidera zmian

Na etapie rozmrażania organizacji nie sposób przecenić roli liderów zmian, którzy są właśnie bezpośrednio odpowiedzialni za przeprowadzenie pracowników przez cały proces ich wprowadzania. Ich zadanie zaczyna się jednak znacznie wcześniej niż mogłoby się wydawać – powinni oni być właściwie inicjatorami zmian oraz posiadać niezwykle istotną umiejętność dostrzegania potrzeby zmiany zanim stanie się ona konieczna. Jak to podsumowuje Jack Welsch, charyzmatyczny przywódca General Electric: 'Wprowadź zmiany zanim będziesz musiał to zrobić'. To, że zmian w dzisiejszych czasach nie sposób uniknąć już powszechnie wiadomo, zatem menedżerowie chcący osiągać wysokie wyniki muszą wykazać się dalekoidącą gotowością do transformacji i dużym w nie zaangażowaniem. Jest to szczególnie istotne, bo nie dość, że spoczywa na nich odpowiedzialność za efekt tych zmian to jeszcze obowiązek przeprowadzenia przez nie swoich ludzi – i to najlepiej tak, by pokonać ich wewnętrzny opór. W obliczu inicjowanych przez siebie zmian stają oni zatem przed niebagatelnym zadaniem: jak przekonać swoich pracowników do samej potrzeby reorganizacji, osiągnąć zamierzony efekt oraz przewidzieć potencjalne trudności? Czyli tak naprawdę: jak przetrwać okres wprowadzania zmian, które de facto są przecież ciągłym procesem.

Ronald A. Heifetz i Marty Linsky, profesorowie Uniwersytetu na Harvardzie w swojej publikacji zaprezentowali 'Przewodnik Przetrwania dla Liderów' (A survival Guide for Leaders), czyli zestaw podstawowych, choć nie tak oczywistych taktyk postępowania w przypadku kierowania zmianami w organizacji. Lista przedstawionych technik jest odpowiedzią na opinię, że 'Sterowanie organizacją w czasie zmian może być hazardem i zrujnowało już wielu liderów' a zaproponowane reguły – często niestety niełatwe do zastosowania – mogą okazać się praktyczną pomocą i 'przewodnikiem' dla menedżera zmian. Przewodnik przetrwania dla liderów jest szczególnie przydatny na początku procesu zmieniania, czyli właśnie na etapie rozmrażania. Zawiera on następujące zasady postępowania w odniesieniu do poszczególnych pracowników oraz całej organizacji.

1. 'Bierz udział w grze i jednocześnie obserwuj grę'
Menedżer powinien posiadać umiejętność dwupłaszczyznowego minitorowania zmiany: jako ich obiektywny obserwator, ale także jako aktywny uczestnik realizowania założonych celów. Konieczność patrzenia 'z góry' na postępy wynika z tego, że wyzwaniem menedżera jest utrzymanie jednego właściwego kierunku reorganizacji zgodnego z wcześniej wykreowaną wizją, wartościami firmy oraz planem strategicznym. Natomiast zaangażowanie się i włączenie w prace na co dzień pomaga mu zidentyfikować wewnętrzny opór pracowników, zmotywować ich do stosowania nowych rozwiązań a w razie czego udzielić potrzebnego wsparcia. Jim Prebil, który kierował projektowaniem procesu pracy w PHH tak był oceniany przez innego menedżera: '...Jim jest tak entuzjastycznie nastawiony do ulepszeń, że które obecnie wprowadzamym, że już samo jego zachowanie wystarcza do pozytywnego motywowania innych. Utorował on również drogę zmianom poprzez omówienie ze wszystkimi pracownikami potencjalnych utrudnień związanych z nową polityką i kulturą firmy'.

2. 'Zabiegaj o niezaangażowanych'
Zmiany, szczególnie te zakrojone na wielką skalę nie są możliwe do przeprowadzenia tylko przez samych ich liderów. Menedżerowie potrzebują do tego ludzi, którzy będą wspierać ich w działaniach, realizować przyjęte założenia oraz wskazywać na potencjalne jak i popełnione błędy. Oczywiście kusząca wydaje się być wizja samodzielnego pokierowania zmianami i nie dzielenia się później sukcesem, ale niestety wiąże się to z ogromnym niebezpieczeństwem poniesienia porażki. Znacznie bardziej efektywne jest zabieganie o kontakt, informację zwrotną a nawet surową krytykę tych najbardziej przeciwnych zmianom. Menedżer będący otwarty na opozycję z jednej strony ma szansę obrony swoich racji a z drugiej widzi całościowy obraz nastawienia ludzi w organizacji do jego działań. Zabieganie o niezaangażowanych to także troska o tych 'pomiędzy', czyli o jednostki, które są nieufne wobec zmian, trzymają się od nich właściwie na dystans, a swoich wątpliwości nie wyrażają głośno. Ważne jest by właśnie takie osoby przekonały się, że inicjatywa zmian jest naprawdę poważna, ich obawy i obiekcje nie są ignorowane, a menedżer oferuje w razie niepewności swoje wsparcie i pomoc.

3. 'Przygotuj konflikt' Umiejętność zarządzania konfliktem jest jednym z najtrudniejszych wyzwań menedżera, zwłaszcza w sytuacji przeobrażania organizacji. Konflikt jest nieodłącznym elementem pojawiającym się wśród ludzi w okresie zmian i nie sposób go uniknąć. Z badań i opinii menedżerów wynika jednak, że sytuacja konfliktowa może przynieść znaczne korzyści dla całego procesu – pod warunkiem jednak, że zostanie ona umiejętnie pokierowana. Chodzi tu o takie wykorzystanie potencjału i energii tkwiących w sytuacji konfliktowej, by napędzały one zmiany, a nie przeciwdziałały im. Autorzy Przewodnika Przetrwania dla Menedżerów radzą, by najpierw stworzyć bezpieczne miejsce dla eskalacji konfliktu a potem kontrolować jego 'temperaturę': łagodzić, gdy może się zmienić w detrukcyjną wojnę między pracownikami i 'podgrzewać', gdy zamienia się w konflikt cichy. Ważne jest by energia wynikająca z różnic między ludźmi została ukierunkowana na poszukiwanie nowych rozwiązań i powodowała zaangażowanie ich w zmienianie całej organizacji.

4. 'Pracę umieść tam, gdzie powinna być' Każda organizacja posiada ludzi specjalizujących się w swoich dziedzinach i mających znacznie większa wiedzę niż inni – nawet ci na wyższych stanowiskach. Zadaniem menedżera jest zatem takie koordynowanie działań mających na celu zmianę, by wykorzystać w jak największym stopniu potencjał tkwiący w ludziach pracujących w tej organizacji. Dawanie gotowych rozwiązań i przejmowanie na siebie zadań, które mogą być zrealizowane przez pracownika nie sprawdza się z dwóch zasadniczych powodów. Po pierwsze menedżer może utracić swój autorytet, gdy nie przedstawi optymalnego rozwiązania a po drugie ludzie będą czuć się zwolnieni z odpowiedzialności za cały proces zmian. Wniosek nasuwa się sam: wyzwania i trudności powinny być podejmowane przez tych, którzy najlepiej się do tego nadają a rolą menedżera jest ich koordynowanie i stworzenie takich warunków, w których jednostka sama byłaby zainteresowana podejmowaniem odpowiedzialności za zmiany.

Powyższe wskazówki zawarte w Przewodniku Przetrwania dla Liderów oparte są na analizie doświadczeń wielu menedżerów skutecznie wprowadzających zmiany w swoich firmach. Zdaniem amerykańskich profesorów postępowanie wg tych zasad szczególnie ułatwia właśnie początkową fazę zarządzania zmianami, czyli przeprowadzenie organizacji przez etap rozmrażania. Niebezpieczeństwem może okazać się chęć posiadania jedynej i całkowitej kontroli nad tym procesem oraz „poczucie ważności” własnej osoby, co może odbić się na nadrzędnym celu – trwałej zmianie firmy. Natomiast posiadanie jasnej i konkretnej wizji tej zmiany przez menedżera oraz głębokie wewnętrzne do niej przekonanie na pewno proces ten znacznie ułatwi.

Zmiana 0rganizacji

W modelu RZZ tak duży nacisk położono na etap rozmrażania, ponieważ dokładnie przeprowadzony chroni on organizację przed efektem powrotu do starych rozwiązań i stanowi warunek nieodwracalnego porzucenia przeszłości. Istotne jest by właśnie na tym etapie szczegółowo przeanalizować strukturę, sposoby działania oraz kulturę organizacyjną firmy i - uwzględniając ich specyfikę - obrać jeden główny kierunek zmian. Właśnie takie indywidualne podejście do zmian oparte na mocnych stronach, ale także ze świadomością słabości oraz cech charakterystycznych dla firmy może znacznie ułatwić cały proces reorganizacji.

Na etapie rozmrażania ważne jest przede wszystkim porównanie obecnej organizacji z wizją, jaka ona powinna być w przyszłości i podjęcie decyzji o tym, jaka strategia zmieniania będzie najszybciej i najskuteczniej realizowana. Oczywiście każdorazowo powinien to być indywidualnie dostosowany program, (bo każda zmiana jest przecież unikalna), ale warto rozważyć koncepcję przedstawioną przez konsultantów Michaela Beera oraz Nitina Noria`i w swojej publikacji na łamach Harvard Business Review. Rozróżnili oni dwa zasadnicze podejścia do wprowadzania zmian w organizacji: jedno oparte na zwiększaniu wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa, czyli tzw. Teoria E (economic value) oraz drugie na odwoływaniu się do jego kultury organizacyjnej, czyli Teoria O (organizational capability). Podejścia te różnią się od siebie głównymi założeniami, postawą liderów, sposobem kierowania oraz kluczowymi działaniami – ważne jest to, że obie koncepcje są wartościowe, gdy zostaną „dobrane” do specyfiki firmy i z uwzględnieniem jej słabych jak i mocnych stron.

Nadrzędnym celem w Teorii E jest maksymalizacja wartości ekonomicznej firmy a jedynym miernikiem sukcesu wprowadzanych zmian – fakt, czy osiągnięto znaczny wzrost wartości udziałów. Jest to podejście 'twarde' do organizacji zmian: nieważne jak bolesne będzie przeobrażenie firmy i czy zachowa ona swoje pierwotne wartości – istotne jest to, czy będzie skuteczna i przyniesie zysk.

Jako przykład może posłużyć firma produkująca materiały papierowe Scott Paper, w której w ciągu 20 miesięcy twardych 'rządów' Ala Dunlapa zanotowano trzykrotny (z 3 do 9 mld USD!) wzrost wartości firmy lub General Dynamic (firma z branży zaawansowanych systemów i technologii), gdzie w ciągu trzech lat załoga zmniejszyła się o blisko 40%, co umożliwiło szybką restrukturyzację. Zmienianie organizacji w takim kierunku wymaga oczywiście jasnego i dokładnego planu, konsekwencji w realizacji wyznaczonych celów oraz przede wszystkim ciągłej świadomości, że najważniejszym celem jest poprawa efektywności działania.

Jak mówił Al Dunlap: 'Moim celem jest osiągnięcie zysku na poziomie 179 mln USD i nie ma czasu na angażowanie innych ani na rozwój organizacji'. Takie zdecydowane podejście do zmian wymaga zarządzania 'z góry na dół', gdzie pracownicy są po prostu zobligowani do zaakceptowania nowego kształtu organizacji. W dużym stopniu korzysta się też z pomocy zewnętrznej, by znaleźć jak najbardziej optymalne rozwiązanie, a sama organizacja – w konsekwencji - może się zupełnie przeobrazić. Ta koncepcja wprowadzania zmian znacznie ułatwia dużą i szybką reorganizację oraz przynosi rzeczywiście widoczny wzrost wartości firmy, natomiast odbija się to przede wszystkim na pracownikach oraz kulturze organizacyjnej.

Zupełnie inne podejście do zmian proponuje druga z omawianych koncepcji – Teoria O, która zwraca uwagę przede wszystkim na kulturę organizacyjną, potencjał i możliwości pracowników oraz długoterminowy rozwój i zespołowe uczenie się. Wg tej koncepcji zmiany wprowadza się stopniowo, poprzez wpływ na postawy i umiejętności pracowników, dbając o ich motywację i zrozumienie potrzeby usprawnień. Jest to tzw. 'miękkie podejście', gdzie rolą menedżera jest zaangażowanie pracowników w cały proces a jego celem - ewolucyjna zmiana kultury organizacyjnej w taki sposób, by nie zagubić jej największych wartości. Kształt zmian pochodzi ostatecznie 'z dołu', czyli jest wypracowany przez zespoły pracownicze a wszyscy zaangażowani są w dialog i dochodzenie do wspólnego konsensusu. Właśnie w ten sposób przeprowadzano zmiany, np. w Hewlett-Packhard, gdzie wyniki oparte były na długofalowym, silnym zaangażowaniu pracowników, zmianie ich postaw oraz powolnej ewolucji kultury organizacyjnej. Wprowadzanie zmian z wykorzystaniem tej teorii daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa i pozwala na stopniowe kształtowanie nowej organizacji, ale z drugiej strony znacznie utrudnia i spowalnia przeprowadzenie dużej reorganizacji oraz osiągnięcie w krótszym okresie zdecydowanego wzrostu wartości firmy.

Na etapie przygotowania organizacji do zmian, czyli w fazie rozmrażania, podstawową rolą menedżera jest analiza specyfiki firmy: jej kultury organizacyjnej, systemów i procedur oraz źródeł oporu pracowników. Wiedza ta pozwoli mu na dobór najlepszej w danym momencie strategii wprowadzania zmian. Czy będzie to podejście oparte na Teorii E, czy Teorii O, istotne jest, by później wprowadzone zmiany były skuteczne i nie skończyły się powrotem do starych rozwiązań. 'Zmiana powinna być przede wszystkim nieodwracalna' - jak powiedział w jednym z wywiadów prof. Edward Nęcka – 'błędem wielu nowatorów jest to, że zatrzymują się wpół drogi'. Aby tak się nie stało i usprawnienia rzeczywiście zaistniały w organizacji, wyzwaniem stojącym przed menedżerem jest umiejętne podejście do pracowników, przygotowanie liderów oraz dokładne 'rozmrożenie' samej organizacji.

Konsultanci AG TEST HR
AG TEST Human Resources - Kraków

Literatura:
1. Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey “The Real Reason People Won`t Change”, Harvard Business Review, November 2001;
2. Ronald A. Heifetz, Marty Linsky, “A survival Guide for Leaders”, Harvard Business Review, June 2002 ;
3. Michael Beer, Nitin Nohria „Cracking the Code of Change”, Harvard Business Review May-June 2000 ;
4. David K.Carr, Kelvin J.Hard, William J.Trahant, „Zarządzanie procesem zmian”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.
Artykuł ukazał się również w: 'Personel'