Kiedy firma zaczyna spoglądać z ciekawością w stronę zagranicznego odbiorcy, zaczynają się koszty i kłopoty. To prawda, ale ekspansję na rynki zagraniczne rozpoczyna się nie po to, by stracić, lecz po to, by zyskać. Jak to zrobić skutecznie? O tym rozmawiamy z prof. Krzysztofem Rybińskim.
 |
| Krzysztof Rybiński |
Marcin Świerkot: Często ma Pan okazję rozmawiać z przedsiębiorcami, prawdziwymi liderami, którzy doprowadzili do międzynarodowego sukcesu spółki, którymi zarządzali. Czy jest Pan w stanie znaleźć cechy wspólne tych ludzi, które pomogły firmom z sukcesem zdobywać rynki międzynarodowe?
Krzysztof Rybiński*: Przede wszystkim istotna jest niewiarygodna pasja. Dla wszystkich tych osób nie jest to praca od 8:00 do 16:00 - oni naprawdę tym żyją. To jest reguła, która dotyczy każdego z nich.
Drugą cechą jest wiedza ekspercka w dziedzinie, którą zajmuje się firma. Nie ma przypadku, żeby ktoś był tylko wynajętym menadżerem, który zna się na zarządzaniu. Osoba, która jest liderem tej ekspansji, jest nieprawdopodobnym ekspertem. Prezes HTL Strefa, Wojciech Wyszogrodzki, firmy, która ma 55% udziału w rynku jednorazowych nakłuwaczy, był w stanie stanąć na taśmie i naprawić dowolną usterkę. Nie było takiej sytuacji, w której majster mówi, że się nie da. Prezes odpowiadał: "jak to się nie da?" Ściągał marynarkę, zakasywał rękawy i naprawiał. Z kolei prezes KGHM, Herbert Wirth, jest doktorem habilitowanym geologii, więc dokładnie zna wszystkie aspekty wydobywania miedzi i pierwiastków. Leszek Czarnecki, prezes Getin Banku, zna się na bankowości w najdrobniejszych szczegółach. Wszyscy oni to są wybitni eksperci i w każdym przypadku osoby analizowane przez nas bardzo dokładnie rozumiały swój biznes i co więcej, dokładnie wiedziały, na czym polegają ich przewagi konkurencyjne.
Czasami gdy rozmawiam z szefami polskich firmami i pytam: "w czym jesteście najlepsi?", dostaję bardzo nieprecyzyjne odpowiedzi. W przypadku firm, które odniosły międzynarodowe sukcesy, przewagi konkurencyjne są doskonale rozumiane i są bardzo skutecznie wykorzystywane do globalnej ekspansji.
Jest jeszcze jedna cecha, od której jest jeden lub dwa wyjątki, ale uważam to za istotne. Wszyscy liderzy są to osoby, które w młodości bardzo dużo podróżowały i są ciekawe świata. Mają olbrzymie doświadczenia chociażby z czasów studenckich, bywały w wielu krajach, poznawały różne kultury i przez to nie mają barier i obaw, jakie mogłyby mieć osoby całe życie mieszkające w Polsce.
M: Pójdźmy dalej tym tropem. Jakie przesłanki powinny spełniać przedsiębiorstwa, które obecnie działają na rynku lokalnym, a chciałyby wypłynąć na szersze wody? Co tak naprawdę trzeba zrobić i jak długo taki proces skutecznego wejścia na rynki może trwać?
R: Tutaj niestety reguły nie ma, ponieważ motywacje wejścia na rynki międzynarodowe są bardzo różne. Takie firmy jak HTL Strefa czy Vigo musiały wejść na rynki międzynarodowe, gdyż w Polsce nie było dla nich miejsca. Technologia pomiaru podczerwieni, którą opracowali naukowcy z Vigo System, była tak zaawansowana, że klientów zainteresowanych jej zastosowaniem musieli szukać za granicą - i znaleźli w Stanach Zjednoczonych, gdzie przemysł był wysoce zaawansowany. Podobnie jeśli chodzi o nakłuwacze od HTL Strefy. Tylko potężna skala operacji uzasadniała w ogóle produkcję. Takie modele globalne znajdują się też w branży gier komputerowych. CD Projekt i inne firmy, które produkują gry, od razu "rzucają je" na globalne rynki.
Ale to raczej wyjątki. Typowy model rozwoju jest taki, że rośniemy w Polsce i nagle okazuje się, że w kraju nie ma już dla nas miejsca. Mamy też odpowiednio duży cash flow i wtedy wychodzimy za granicę. Tutaj najbardziej naturalnym krokiem i najczęstszym kierunkiem ekspansji jest sąsiad, czyli kraj ościenny. Przykładem firm które tak się rozwijały jest Maspex lub Selena.
M: Czy wśród polskich firm widzi Pan obecnie takie polskie przedsiębiorstwa, które mogłyby działać globalnie, ale tego z pewnych względów nie robią?
R: Tak, widzę takie firmy. Co więcej, jest to potencjał jeszcze nie do końca ujawniony. To znaczy, że firmy te mogą osiągnąć znacznie większe sukcesy, niż te, które osiągnęły dotychczas. Przy dobrze przemyślanym wsparciu i pewnych zmianach wewnątrz ta ścieżka rozwoju firm polskich na globalnych rynkach może być znacznie szybsza.
M: Czy to jest duża szansa dla gospodarki jako takiej? Czy to jest droga, która może nam cokolwiek dać w kontekście inwestycji wewnętrznych?
R: To jest jedyna droga. Kraj może się rozwijać dlatego, że rośnie jego rynek wewnętrzny. Są takie kraje jak Turcja czy Indie, gdzie populacja szybko rośnie, a rynek wewnętrzny jest bardzo młody i prężny i to jest ich właściwy model rozwoju. Są jednak też takie kraje jak Polska, gdzie starzejemy się bardzo szybko i będzie to powodowało kurczenie się rynku wewnętrznego. W takich krajach, które mają demografię jak Polska, jedyną szansą na rozwój jest globalna ekspansja firm. Tylko wtedy PKB będzie rosło, gdy polskie firmy będą mogły sprzedać swoje towary globalnie, a nie na naszym kurczącym się rynku. Potęga Niemiec, Szwajcarii czy Japonii nie wynika z tego, że mają mocny rynek wewnętrzny, a z tego, że firmy są globalnie bardzo mocne. To jest jedyna droga Polski, żebyśmy mogli utrzymać i podnosić standard życia.
| »Rybiński dla Bankier.pl: jesteśmy na początku wielkiego kryzysu |
M.Ś.: Większość opisanych przedsiębiorstw nie korzystała z rządowej pomocy, budując swoje biznesy. Sami dochodzili do sukcesu swoją ciężką pracą i odnieśli sukces międzynarodowy. Czy te miliardy euro, które są pompowane w dotacje oraz "innowacyjne" pomysły i firmy, mają w ogóle sens w takim wymiarze?
K.R.: Niestety, tutaj znów nie można uogólniać w przypadku tych firm, którym się udało. Za to wiemy, jak wygląda sytuacja w skali całej gospodarki. Przez 6 lat prawie 40 miliardów złotych trafiło na wsparcie innowacyjności polskich firm, a innowacyjność dramatycznie spadła. Nie trochę, a dramatycznie. Coś złego jest w systemie wsparcia innowacyjności, skoro ta innowacyjność spada. Nie wynika to z tego, że pieniądze unijne marnują innowacyjność, bo ta w innych krajach wzrosła. Powodem jest nasz system dystrybucji wsparcia, który prawdopodobnie jest patologiczny i generuje takie efekty.
Patrząc z kolei na te firmy, o których mówimy, to znakomita większość nie korzystała z pieniędzy unijnych, zbudowała swój sukces własną przedsiębiorczością, wysoką jakością modeli biznesowych, oraz dzięki wizji i pasji lidera. Mogę jednak podać przykłady, kiedy wsparcie rządowe się pojawiło. Firma Vigo System dostała nisko oprocentowany kredyt technologiczny i został spożytkowany na radykalne podniesienie innowacyjności, bo firma kupiła nową aparaturę. Kolejny przykład, również Vigo, moim zdaniem wzorcowy, czyli podpisanie umowy między firmą a Wojskową Akademią Techniczną, gdzie WAT miał budżetowe pieniądze na kupno aparatury, a Vigo miało swoje. Każdy miał po milionie i za tę kwotę osobno mogli kupić kiepską aparaturę. Połączyli jednak pieniądze publiczne i prywatne, zbudowali wspólne laboratorium i prowadzą badania na najwyższym, światowym poziomie. Co więcej, umowa która jest opublikowana w mojej książce, ma 3 strony, a nie 30 lub 50, jak umowy na kontrakty unijne. Są projekty, które korzystały ze wsparcia publicznego i zakończyły się ogromnym sukcesem, ale to są raczej rodzynki niż reguła. Większość tych projektów niestety polega na tym, żeby te pieniądze pozyskać, skonsumować i jak widać niewiele z tego zostaje dla całej gospodarki.
M.Ś.: Jedyną szansą, jak mówił Pan wcześniej, jest ekspansja na rynki zagraniczne. Podpowiedzmy zatem władzom: co może zrobić rząd, by taką ekspansję budować, a nie bezsensownie wydawać pieniądze?
K.R.: Rząd może zrobić bardzo wiele. Nie byłoby dzisiaj w Polsce tak wspaniałych firm jak Solaris, który sprzedaje swoje autobusy na całym świecie, czy RADWAG, który ma 10% udziału w światowym rynku wag laboratoryjnych, gdyby nie pomoc państwa. Nie chodzi mi tutaj o granty czy inne wsparcie. Na początku swojego rozwoju Poczta Polska złożyła w RADWAG-u duże, kilkuletnie zamówienie na kupno prostych wag do ważenia listów. To zamówienie dało stały strumień pieniądza i pozwoliło firmie przeznaczyć środki na badania. Dzięki temu RADWAG jest teraz jednym ze światowych liderów. Kolejny przykład, Solaris - nigdy by nie powstał, gdyby prezydent Poznania nie zaryzykował i nie zamówił u nich 120 autobusów, pod warunkiem, że powstanie fabryka pod Poznaniem.
Nazywam to mądrą polityką popytową. Sektor publiczny, zamawiając pewne usługi, powinien kierować się patriotyzmem gospodarczym i pozwalać rozwijać się polskim firmom. Przykładem odwrotnym, skrajnie negatywnym, jest kupno przez PKP Pendolino, zamiast zamówienie taboru w firmie PESA lub w Newagu i pomoc tym polskim firmom. Co z tego, że one na razie nie potrafią robić pociągu klasy Pendolino. Gdy złoży się u nich zamówienia, dostaną pieniądze i za 2-3 lata będą robić podobne pociągi, a za 10 lat będą robić lepsze i eksportować je na cały świat.
M.Ś.: Dziękuję za rozmowę
* profesor i rektor Akademii Finansów i Biznesu Vistula. W styczniu ukazała się jego książka Go Global!, z wywiadami z właścicielami jedenastu polskich firm, które osiągnęły sukcesy międzynarodowe.
