Bogate doświadczenia zdobyte w toku przeprowadzania kolejnych inwestycji w zakresie formułowania strategii produktowych i marketingowych są szczególnie przydatne spółkom portfelowym w procesie rozwoju i budowy wartości. Zakres doradztwa i wsparcia niejednokrotnie obejmuje także szereg rozwiązań o charakterze systemowym obejmujących między innymi narzędzia służące do kontroli i pomiaru wartości na poszczególnych szczeblach działalności firmy. Stąd też szczególne zainteresowanie metodologią Value Based Management. To właśnie postępowanie według tej koncepcji daje finansowanym przedsięwzięciom niepowtarzalną szansę uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku.
Venture capital to nie tylko pieniądze. Aktywność funduszu jako inwestora w spółce portfelowej można zauważyć przede wszystkim w jego zaangażowaniu w formułowaniu średnio i długoterminowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Czynny udział funduszu w tym zakresie pozwala na precyzyjne określenie strategicznych celów przedsiębiorstwa, pomiar i ocenę realizacji oraz na korekty dostosowujące do zmieniających się warunków rynkowych. Podejmując współpracę z funduszem spółka zyskuje wspólnika, który ma doświadczenie, kontakty i myśli w kategoriach długoterminowych. Pracownicy funduszu mają zazwyczaj rozległe kontakty w instytucjach finansowych, znają firmy konsultingowe i prawników. Dzięki temu mogą służyć naprawdę przydatną pomocą oraz – co więcej – przysparzać spółce znacznie większej wiarygodności. Poza tym monitorują działalność firmy, w szczególności pod względem finansowym, co pozwala zawczasu zidentyfikować możliwe problemy i wspólnie szukać ich rozwiązania. To właśnie połączenie pieniędzy, doświadczenia i długoterminowego zaangażowania w firmę przesądza o atrakcyjności VC.
Pozafinansowe formy wsparcia dla firmy
Wśród najważniejszych korzyści należy zaliczyć możliwość korzystania z profesjonalnego doradztwa. W przypadku wielu małych spółek, których zarząd wywodzi z grona samych pomysłodawców innowacyjnego produktu i nie posiada dostatecznej wiedzy z dziedziny zarządzania, istnieją również inne, niż brak kapitału bariery rozwoju. Zaangażowanie profesjonalistów z dziedziny marketingu czy finansów pozwala te ograniczenia zlikwidować.
W sposób formalny menedżerowie funduszu angażują się w doradztwo dopiero po wejściu do firmy. Jednakże już na poziomie analizy wniosków inwestycyjnych i planów biznesowych, przedsiębiorcy mają możliwość formułowania własnych zaleceń. Niekiedy realizacja bądź ujęcie sugerowanych rozwiązań w planie rozwoju spółki umożliwia dalsze prowadzenie negocjacji. W zależności od funduszu intensywność usług doradczych jest różna, od ogólnego bądź okazjonalnego wsparcia, do permanentnego i intensywnego udziału menedżerów funduszu w zarządzaniu firmą. Zależy to od wielu czynników, w szczególności od strategii funduszu, rzeczywistych potrzeb poszczególnych spółek oraz aktualnej sytuacji firmy i stopnia realizacji zamierzonych celów. Jeśli pojawi się zagrożenie realizacji założonych celów, menedżerowie funduszu mogą włączyć się w proces zarządzania firmą w stopniu większym niż zazwyczaj. Główne obszary doradztwa świadczonego przez fundusz na rzecz spółek to:
-tworzenie planów marketingowych, zatrudnianie zespołów marketingowych, doradzanie w zakresie trendów na rynkach lokalnych i globalnych;
-rozpoznawanie obszarów wymagających naprawy, sprowadzanie ekspertów z różnych dziedzin;
-poszukiwanie nowych źródeł finansowania (finansowanie kolejnych stadiów rozwoju inwestycji), wykorzystywanie związków z lokalnymi bankami, negocjowanie warunków linii kredytowych;
-planowanie i budżetowanie, komputerowe systemy księgowe i zarządzające;
-doradztwo w zakresie zarządzania strategicznego, działalności inwestycyjnej;
-doradztwo techniczne;
- controlling i doradztwo finansowe;
-doradztwo personalne;
-pomoc prawna.
Nieodłącznym elementem wspomagania rozwoju przedsiębiorstw w portfelu jest efektywne wykorzystywanie efektów synergii rynkowych i operacyjnych spółek portfelowych. Doświadczenia zebrane w spółkach pozwalają na wykorzystanie najlepszych doświadczeń (best practices) w ramach całego portfela, skutecznie przyczyniając się do wzrostu wartości i eliminacji ryzyk. Ponadto, w większości przypadków fundusze VC oferują możliwość uczestniczenia w rozwoju spółek portfelowych poprzez aranżowanie kolejnych rund finansowania. Proces ten może być realizowany m.in. poprzez: analizę zapotrzebowania na kapitał, analizę źródeł i dostępności kapitału, przygotowanie memorandów inwestycyjnych, wycenę, doradztwo w zakresie pozyskiwania długu czy też wreszcie prowadzenie negocjacji z inwestorami strategicznymi/finansowymi. Dostęp do najbardziej renomowanych inwestorów może być znacznie ułatwiony poprzez udział w organizacjach zrzeszających polskie fundusze venture capital i private equity (takich jak Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych). Innym przejawem wsparcia właścicielskiego może być obsługa procesów z zakresu fuzji i przejęć (M&A) dokonywana na potrzeby spółek portfelowych.
Specjalizacja branżowa funduszy w danym obszarze daje unikalną możliwość przeglądu całości rynku. Bezpośrednio oraz poprzez spółki portfelowe są one w stanie pozyskiwać informacje rynkowe przydatne w realizacji celów inwestycyjnych i biznesowych. Szczególnie wartościowym elementem jest dostęp do informacji pozwalających określić atrakcyjność inwestycyjną poszczególnych rozwiązań technologicznych, określenie trendów na rynku dzisiaj i w przyszłości, dostęp do najbardziej interesujących projektów i przedsięwzięć. Zwykle bogate relacje biznesowe i osobiste władz funduszy wspierają spółki portfelowe w zakresie aliansów i partnerów biznesowych. Stąd też, bardzo często przedsiębiorstwo uzyskuje także możliwości skorzystania ze specjalnej oferty sporządzonej przez partnerów strategicznych funduszu. Także regularne comiesięczne spotkania z zarządem spółek portfelowych, monitoring wyników, przekazywanie doświadczeń i sugestii w zakresie rozwiązywania problemów są ważnym elementem sukcesu każdego start-up czy restrukturyzacji.
Wsparcie jakiego udzielają menedżerowie funduszu VC w zarządzaniu jest dla zapewnienia sukcesu całego przedsięwzięcia nie mniej ważne niż środki finansowe przekazywane przedsiębiorstwu. I to nie tylko w odniesieniu do nowo tworzonych firm. Z drugiej strony spółki zarządzające muszą przyjmować w odniesieniu do konkretnych sytuacji wywarzone proporcje pomiędzy wspomaganiem a pozostawieniem swobody realizacji przyjętych celów działalności tak, aby nie ograniczać korzyści z występowania własnej inicjatywy i odpowiedzialności przedsiębiorstw udziałowych.
Dobre kontakty pomiędzy zarządem i radą nadzorczą spółki a menedżerami funduszu muszą być oparte na wzajemnym zaufaniu. Tylko wówczas możliwa jest realizacja wspólnego celu wyrażającego się we wzroście wartości firmy. To właśnie jego realizacja powinna determinować wszelkie działania realizowane przez obie strony umowy o współpracy.
Nadzór właścicielski funduszu
Nabywając udziały w przedsiębiorstwie, fundusz venture capital nabywa prawo do współdecydowania o jego losach. Do podstawowych uprawnień funduszu, podobnie jak każdego innego inwestora, należy:
-zatwierdzenie planów działalności przedsiębiorstwa oraz ich ewentualnych zmian wprowadzanych w trakcie realizacji,
-zatwierdzanie, zmiana i wypowiadanie umów zawieranych przez przedsiębiorstwo,
-zatwierdzenie, zmiana i rozwiązanie umów o zatrudnianiu menedżerów,
-sprzedaż części bądź całości przedsiębiorstwa,
-otwieranie i zamykanie oddziałów i filii,
-tworzenie joint – venture, dokonywanie fuzji z innymi przedsiębiorstwami,
-zakup, sprzedaż bądź obciążanie nieruchomości należących do przedsiębiorstwa,
-udzielanie pożyczek, gwarancji, poręczeń oraz zaciąganie zobowiązań wekslowych i kredytowych,
-zatwierdzanie sprawozdania rocznego.
Najczęściej swoje uprawnienia fundusz realizuje poprzez działalność rady nadzorczej, w której zasiadają jego menedżerowie, rzadziej poprzez mianowanych przez siebie członków zarządu. Stawia również surowe wymogi informacyjne. Oprócz standardowych miesięcznych, kwartalnych i rocznych sprawozdań czy specjalnych raportów na posiedzenia rady nadzorczej, może wymagać dostarczania dodatkowych sprawozdań i materiałów.
Nadzór właścicielski polega głównie na efektywnym monitoringu sytuacji w spółce. Sprowadza się on do:
-wdrożenia bliskich, ale opartych na zasadach, profesjonalnych relacji z kierownictwem – minimalizuje to niebezpieczeństwo ukrywania informacji;
-zaangażowania odpowiednich sił do prowadzenia monitoringu (nie tylko poprzez radę nadzorczą ale też poprzez regularne, nieformalne spotkania i wizyty)
-dokonania przeglądu systemu informacji zarządczej w spółce w celu upewnienia się, że generuje ona adekwatne i spójne dane;
-nieakceptowania sytuacji gdy jakieś dane, na przykład kosztowe są „ nie do uzyskania” – w takiej sytuacji pozostaje, jeżeli zachodzi taka potrzeba, zaangażowanie zewnętrznych analityków;
-utrzymywania kontaktów i aktualizowania wiedzy na temat rynków zbytu spółki, nie czekając, aż problemy pojawią się w sprawozdaniach finansowych.
Sygnały ostrzegawcze informujące, że firma powiązana może mieć problemy i będące sygnałem dla funduszy venture capital do zwiększenia zainteresowania firmą, fundusze dzielą na dwie kategorie: wczesne sygnały ostrzegawcze oraz ostateczne sygnały ostrzegawcze. Do wczesnych sygnałów ostrzegawczych zaliczają: konflikty wśród kadry zarządzającej, nagłe odejście dyrektora ds. finansów lub księgowego, zmiana reguł rachunkowości, dywersyfikacja w kierunku nowych, nieznanych obszarów. Do ostatecznych sygnałów ostrzegawczych zaliczają: rosnące zapasy lub odpisy w straty, rosnące zadłużenie, malejący poziom zamówień, negatywne odchylenia sprzedaży lub zysków wobec planu.
W przypadku wystąpienia niepokojących sygnałów fundusze, w trosce o zainwestowane środki, podejmują kroki zmierzające do naprawy sytuacji w firmie. Działania naprawcze podejmowane są już po wystąpieniu pierwszych sygnałów ostrzegawczych, bez oczekiwania na inicjatywę kierownictwa zagrożonej firmy. Przystępują do energicznych działań zaradczych, kiedy spółka wciąż jeszcze dysponuje gotówką i podejmują szybką decyzję, co do losów firmy. Jeśli zapada decyzja o restrukturyzacji, a nie na przykład sprzedaży bądź nawet likwidacji, fundusz przystępuje do przekonania ewentualnych partnerów o konieczności szybkich działań i ustalenia ich harmonogramu.
Do podstawowych kroków podejmowanych w takim przypadku przez fundusze należą:
-zidentyfikowanie krótkoterminowych działań poprawiających bieżące rezultaty i odsuwających niebezpieczeństwo bankructwa;
-rozważenie uzyskania zewnętrznego, niezależnego spojrzenia na przedsiębiorstwo w celu skoncentrowania się na kluczowych problemach i przyspieszenia zmian;
-opracowanie programu naprawczego i jego konsekwentne realizowanie do czasu upewnienia się, ze istnienie biznesu nie jest zagrożone;
-nieustanne monitorowanie rezultatów wprowadzonych zmian;
-rozważenie wymiany kierownictwa na nowe, bez lekceważenia jednak problemów z tym związanych;
-rozważenie możliwości dokapitalizowania firmy z zachowaniem zasad ostrożności, by nie „wydawać dobrych pieniędzy w następstwie wydania złych”;
-utrzymanie, nawet po udanej restrukturyzacji, zasady, że kierownictwo musi mieć „coś do stracenia”;
-w przypadku wymiany kierownictwa na nowe doprowadzenie do powiązania go z firmą poprzez pakiet akcji bądź opcji na akcje;
-powtórnego zdefiniowania strategii i wprowadzenia systemu zmniejszającego ryzyko kłopotów w przyszłości.
Tak więc, jak łatwo zauważyć fundusze VC na bieżąco i bardzo skrupulatnie obserwują sytuację w spółce ograniczając tym samym ryzyko utraty zainwestowanych środków. Ich właściciele bowiem również domagają się właściwych zabezpieczeń, które można osiągnąć jedynie w drodze właściwie przeprowadzonego nadzoru właścicielskiego zgodnie z zasadami ładu korporacyjnego (corporate governance).
REKLAMA
Dodaj komentarz
