Pola minowe w pracy finansistów: Wiedza fachowa i doświadczenia finansowe nie wystarczają

2004-01-15 06:25
publikacja
2004-01-15 06:25
Działalność menedżera finansowego staje się coraz bardziej skomplikowana. Jej wynik nie zależy bowiem wyłącznie od jego wiedzy fachowej i doświadczenia finansowego, lecz coraz bardziej od jego umiejętności komunikacji i współdziałania w organizacji.

Znaczenie działów finansowych i ich menedżerów w ostatnich latach znacznie wzrosło. Wielu menedżerów finansowych wchodzi w skład zarządu spółki lub w innych sposób pośrednio wywiera znaczny wpływ na dalszy kierunek rozwoju firmy. Rosnące wymagania stawiane pracownikom finansowym mają na celu zagwarantować jak najwyższy poziom zarządzania finansowego w spółce, jak również zapewnić profesjonalne wsparcie dla zarządu przy określaniu planów strategicznych. Aby sprostać nowym wymaganiom, menedżer finansowy powinien równie dużą wagę przyłożyć do poprawy struktury organizacji i poziomu komunikacji, co do naprawy struktury bilansu i poziomu wyniku finansowego. Innymi słowy dokonać analizy „pól minowych”. Obecnie być „tylko” doświadczonym finansistą, a nie być zręcznym menedżerem - to zdecydowanie za mało.

Przy czym, za menedżera finansowego można uznać każdego pracownika działu finansowego sprawującego funkcje kierownicze - będzie nim dyrektor finansowy, ale również główny księgowy czy kontroler finansowy (skarbnik).

Zła struktura organizacyjna działu finansowego

Stopień rozbudowy oraz wielkość działu finansowego zależy przede wszystkim od wielkości spółki, jak również od stopnia złożoności realizowanych przez nią operacji finansowych. W strukturze organizacyjnej korporacji amerykańskich z reguły wyróżnia się dwa odrębne piony, skarbnika (treasurer) oraz głównego księgowego (controller): l skarbnik odpowiada za zarządzanie finansowe (zarządzanie gotówką, zarządzanie zobowiązaniami i należnościami, finansowanie inwestycji, planowanie finansowe), l główny księgowy odpowiada za rachunkowość, podatki i sprawozdawczość zewnętrzną.

Charakter pracy oraz cele pionu skarbnika są nierzadko sprzeczne z charakterem pracy pionu głównego księgowego. Będąc strażnikiem przestrzegania prawa, dobry główny księgowy musi być w stanie powiedzieć „Nie”. Skłania się raczej do pytania „Dlaczego?”. Skoncentrowany jest na analizie przeszłości, odpowiada za sprawozdawczość zewnętrzną. Mentalność skarbnika powinna być odwrotna. Mniej skrępowany w swojej pracy przepisami prawa, działa on jako sprzedawca celów i planów. Najważniejsza jest jego zdolność takiego zjednania sobie innych pracowników do uzgodnionego budżetu, iż powiedzą „Tak!”. Przedstawione propozycje wita entuzjastycznym „Dlaczego nie!”, gdyż nawet w pozornie nierentownych, lecz dobrych pomysłach stara się dojrzeć potencjalne „dojne krowy”. Mimo zaznaczających się w Polsce tendencji światowych, często jeszcze funkcje związane z zarządzaniem finansowym przypisuje się głównemu księgowemu, który zasadniczą część czasu poświęca na wypełnianie zadań związanych z prowadzeniem rachunkowości spółki oraz rozliczeniami podatkowymi. O ile może być to uzasadnione w niewielkich podmiotach, o tyle w dużych przedsiębiorstwach wręcz nieodzowne staje się wydzielenie odrębnego pionu, którego zadania skoncentrowane byłyby na zarządzaniu finansowym (pion skarbnika).

Mimo szczerych chęci i dobrych kwalifikacji, trudno jest głównemu księgowemu odnieść sukces w zarządzaniu finansowym. Jego czas pochłania realizacja wymogów prawa oraz częste kontrole podatkowe i skarbowe. Któryś z zakresów swoich obowiązków zmuszony jest niechybnie zaniedbać. Ciążąca na nim odpowiedzialność karna za rozliczenia podatkowe sprawia, iż ucierpi zarządzanie finansowe. Jeżeli natomiast główny księgowy okaże się entuzjastą zarządzania finansami, może oznaczać to dla firmy konflikt z prawem. Zastępczym rozwiązaniem w niewielkich firmach (gdy wiadomo, iż nie ma „wolnej przestrzeni” na stworzenie całego pionu skarbnika) może być powierzenie zarządzania finansowego wyznaczonej osobie z pionu głównego księgowego. Osoba ta (np. w randze zastępcy głównego księgowego) powinna wtedy w swojej pracy skoncentrować się w całości na planowaniu finansowym, co powinno przynieść firmie dobre rezultaty już w krótkim okresie.

Polskie duże spółki kapitałowe najczęściej wyodrębniają dwa osobne piony skarbnika i głównego księgowego. Dodatkowo w zarządzie tychże spółek często spotkamy wiceprezesa ds. finansów bądź dyrektora finansowego będącego jednocześnie członkiem zarządu. Stanowi to odpowiednik amerykańskiego CFO (chief financial officer).

Sprawowanie tak odpowiedzialnej funkcji to oczywiście dużo więcej niż tylko koordynacja pracy pionów skarbnika i głównego księgowego. W literaturze z zakresu zarządzania finansami stwierdza się, iż do podstawowych obowiązków wiceprezesa ds. finansów należy:
l określanie zapotrzebowania na środki finansowe,
l wskazywanie na możliwe źródła pozyskania kapitału,
l nadzór nad wykorzystaniem środków finansowych.

Jakkolwiek w dobrze zorganizowanym dziale finansowym powyższe zadania wykonywane są już przez pion skarbnika (dwa pierwsze zadania) oraz pion głównego księgowego (ostatnie zadanie). Wydaje się, iż obecnie kluczowym obszarem odpowiedzialności dyrektora finansowego jest przygotowanie i realizacja transakcji finansowych (emisja akcji, obligacji, zaciągnięcie kredytu) oraz związana z tym ochrona interesów akcjonariuszy. Stąd też podstawowym celem długoterminowym dyrektora finansowego jest maksymalizacja wartości firmy.

Menedżer finansowy powinien ustalić, czy powierzone mu obowiązki i odpowiedzialność współgrają ze sobą i zgodne są z jego podstawowym celem dla organizacji. Następnie powinien zanalizować strukturę podległego mu działu. Jeżeli struktura działu finansowego jest rozbudowana (np. pion głównego księgowego i pion skarbnika), należy bezwzględnie ustalić zasady współpracy i komunikacji.

Niewłaściwa komunikacja i kontrola

Niezależnie od swojej własnej struktury dział finansowy jest silnie związany z pozostałą częścią firmy. Minęły już czasy, kiedy dział finansowy stanowił odizolowane centrum dowodzenia finansowego, skoncentrowane przede wszystkim na rejestrowaniu należności, przychodów, inwestycji oraz przepływów finansowych. Czasy, kiedy jego kontakt z resztą firmy ograniczał się prawie wyłącznie do zbierania danych o zaistniałych operacjach gospodarczych, ustalania budżetu i sporządzania raportów wewnętrznych.

Ten etap izolacji mamy za sobą. Nowoczesny dział finansowy nie może być samotną wyspą w firmie. Bardzo ważna jest jego współpraca z pozostałą częścią firmy, aby wspólnie osiągać wytyczone cele operacyjne i strategiczne. Coraz więcej firm integruje pracowników finansowych z codzienną działalnością operacyjną. Celem tego jest szerzenie świadomości finansowej w firmie, pomoc pracownikom innych działów w pełnym zrozumieniu finansowych konsekwencji podejmowanych przez nich decyzji, co zmniejsza ryzyko popełniania błędów. Rozsądny CFO rozumie ponadto, że pracownicy finansowi mogą być „wartością dodaną”, ale aby tak się stało - muszą znać, „czuć” działalność operacyjną firmy.

Tylko dzięki częstym bezpośrednim spotkaniom pracowników finansowych z innymi pracownikami, dzięki ich codziennej współpracy - dział finansowy może stać się mile widzianym doradcą i partnerem dla innych działów. A nie działem, po którego opinię sięga się tylko wtedy, gdy procedura firmy tego wymaga. Nakreślone na wstępie rosnące wymagania wobec pracowników finansowych mają swoje źródło w zmieniającej się roli dyrektora finansowego (CFO). Kiedyś rola ta była prosta i jednoznaczna. CFO był strażnikiem liczb, na podstawie danych i raportów oceniał sytuację i podejmował decyzje. W latach 90. te liczby właśnie stały się dla niego drogą do władzy. W czasach obecnych jednym przyniosło to sławę, innym - spektakularny upadek. Jak pokazują przypadki firm takich jak Enron, WorldCom, Tyco i wielu innych, codziennością CFO stało się skomplikowane balansowanie: z jednej strony jako szef finansów wie on o firmie więcej niż ktokolwiek inny, z drugiej strony ma świadomość, iż jego działania i wypowiedzi w dużej mierze wpływają na firmę i pozostałych członków zarządu.

Jakby tego było jeszcze mało, nowoczesny CFO musi odgrywać wiele ról. Wymaga się od niego, aby był ekspertem finansowym, doskonałym menedżerem, reprezentantem firmy wobec rynku kapitałowego oraz strażnikiem prze-strzegania prawa. Fakt, iż role te stoją często w wewnętrznej sprzeczności, pozostawia się już zmartwieniu samego CFO, tak że umiejętność ich pogodzenia staje się kolejnym wyzwaniem dla szefa finansów. Wśród wielu z nowych ról przypisywanych obecnemu CFO dwie akcentuje się najsilniej. Są nimi:
l komunikacja z CEO (dyrektor zarządzający, ang. Chief Executive Officer),
l operacyjne doświadczenie i wiedza.

W wielu korporacjach CFO jest tym „drugim po Bogu”, jest prawą ręką dyrektora zarządzającego, żeby nie pokusić się o stwierdzenie, iż jest on niejako „głosem sumienia CEO” (zwłaszcza w obliczu ostatnich afer księgowych). Rynek kapitałowy coraz częściej patrzy na firmę przez pryzmat osoby CFO oraz efektywności jego komunikacji z CEO. Kto wie, może w najbliższej przyszłości ocena kompetencji CFO oraz jakość relacji CFO z CEO staną się kolejnym stałym punktem w analizie finansowej danej firmy.

Od współczesnego CFO wymaga się nie tylko analizy liczb. Oczekuje się, iż wniesie on swój wkład w tworzenie strategii firmy, a także pomysłów na poprawę bieżącej działalności operacyjnej. Jedynym sposobem, aby sprostać tym wymaganiom, jest dokładne poznanie sposobu, w jaki firma działa. CFO powinien spotykać się tak często jak to tylko jest możliwe z menedżerami i pracownikami, wizytować oddziały firmy, zakłady produkcyjne. Również zewnętrzne otoczenie firmy powinno być CFO znajome, dlatego też powinien on być w stałym kontakcie z kluczowymi klientami i dostawcami. Nowym trendem jest angażowanie CFO w proces sprzedaży, jest on bowiem zdolny wzbudzić zaufanie potencjalnego kontrahenta do wiarygodności finansowej firmy. Sprostanie powyższym wymaganiom przynosi wymierne korzyści nie tylko firmie, lecz również sprzyja zawodowej karierze samego CFO. Jak pokazuje badanie magazynu „CFO Europe”, ponad 63 proc. CEO największych europejskich korporacji uważa obecnego CFO za swojego potencjalnego następcę.

Menedżer finansowy powinien tyle samo uwagi i wagi przykładać do poprawy wizerunku i komunikacji pracowników finansowych w całej organizacji, co do samego zarządzania finansowego. Tworzenie partnerskich stosunków z innymi działami firmy stanowi podstawę skutecznego działania finansistów, jest jedyną drogą do pełnienia roli autentycznych (a nie instytucjonalnych) doradców innych menedżerów. Menedżer finansowy powinien pozostać sobą niezależnie od okoliczności, nie powinien ukrywać złych wiadomości lub zaniechać wyrażenia swojego zdania tylko dlatego, iż jest ono odmienne.

Anna Lewandowska-Muller
Autorka jest wiceprezesem i główną księgową w WestfaliaSurge Polska Sp. z o.o.
Źródło:
Tematy
Zapytaj eksperta o kredyt hipoteczny

Zapytaj eksperta o kredyt hipoteczny

Komentarze (0)

dodaj komentarz

Powiązane

Polecane

Najnowsze

Popularne

Ważne linki