Kompetencja zbiorowa: 1+1=3

"Już nie jesteście sam na sam: ty i twój szef, ale cała organizacja cię widzi" - tak podsumował na Kongresie Kadry 2008 dyr. KBC Gert Rammeloo wartość programu "Mustangi" organizowanego przez BPI Polska dla ich firmy. W tym przedsięwzięciu zrealizowano nowe podejście do szkoleń pracowników - budowanie kompetencji zbiorowej.

Budżety, które firmy przeznaczają na rozwój pracowników, koncentrują się przeważnie na elitarnym gronie osób o wysokim potencjale, które uznano za klucz do sukcesu organizacji. Można nawet zaobserwować swoistą "walkę o talenty". Okazuje się jednak, że posiadanie w swojej organizacji nawet wielu pojedynczych "talentów" nie gwarantuje sukcesu na rynku.

Pan Tomasz Taff, jeden z uczestników programu "Mustangi" w Grupie KBC mówił na Kongresie Kadry: "Miałem szansę porozmawiać z innymi osobami, bardzo dobrymi w tym, co robią, ale w innym obszarze. Wcześniej nawet nie wiedziałem, że tego rodzaju projekty są realizowane w firmie. Teraz dzielimy się swoimi spostrzeżeniami, doświadczeniami. Potem już z uśmiechem i radością patrzymy jak niektórym z nas zaczyna się udawać, idą w górę i widać potwierdzenie (tego awansu) w ich kompetencjach."

Zasadniczą nowością programów, takich, jak "Mustangi", jest rozwijanie już nie tylko kompetencji indywidualnych, ale umiejętne ich połączenie i wykorzystanie w kompetencji zbiorowej w organizacji. Oznacza to wykorzystanie różnorodnych doświadczeń poszczególnych osób, połączone z wypracowaniem skutecznych metod współpracy, co pozwala uzyskać daleko idące efekty synergii.  W ten sposób wzmocnione, stają się jednym z kluczowych sposobów budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw.

Samotny talent

Każdy dział organizacji wymaga od realizujących jego zadania pracowników specyficznej wiedzy i umiejętności. Jak piszą Michał Kurtyka i Gerard Roth w książce "Od strategii do działania". "Organizacje mają skłonność do zamykania się w barierach funkcjonalnych, za którymi poszczególne jednostki wykształcają własne żargony i rytuały, często niezrozumiałe dla reszty organizacji, przy czym każdej jednostce zaczyna się wydawać, że to ona jest depozytariuszem przedsiębiorstwa. Misja i wspólny cel często ulegają przesłonięciu fragmentarycznymi, partykularnymi interesami poszczególnych jednostek. Tymczasem wdrażanie nowej strategii i zwiększenie reaktywności organizacji wymaga wypromowania zespołowej i przekrojowej współpracy."1 Zbyt często polityka rozwoju pracowników polegała na inwestowaniu w rozwój kompetencji specjalistycznych - związanych z potrzebami danego stanowiska pracy lub działu, np. sprzedażowych lub interpersonalnych. Z tego względu tworzono homogeniczne grupy szkoleniowe. Nie dawały one jednak okazji do poznania całej organizacji, spojrzenia na swoją pracę jako element szerszego procesu, co może być szczególnie istotne dla osób, które w przyszłości mają objąć wyższe stanowiska w firmie i zarządzać jednostkami biznesowymi (tzw. "talenty").

Joanna Mikołajczak, dyrektor Praktyki Rozwoju Kapitału Ludzkiego w BPI Polska: "Jednorodne grupy rozwojowe nie stwarzają wystarczających korzyści rozwoju dla pracowników. Stawiają uczestników szkolenia w sytuacji konkurencji: 'kto jest lepszym specjalistą'. Wiemy już, że sukces firmy nie zależy od tego jak dobrzy i skuteczni są pojedynczy pracownicy, ale jak skutecznie, dobrze i szybko działają zespoły. Rozwój pracowników realizowany poprzez budowanie kompetencji zbiorowej zapewnia sukces całego łańcucha, a nie jedynie każdego ogniwa z osobna."

Połączyć ogień i wodę

Aby budować kompetencję zbiorową należy wykorzystać różnorodność wiedzy i doświadczeń członków organizacji. Kluczowe dla powodzenia działań rozwojowych jest wyrównanie poziomu wiedzy pomiędzy uczestnikami. "Nie można zapominać, że nadrzędnym celem jest rozwój wszystkich uczestników programu, pochodzących z różnych miejsc w organizacji, o zróżnicowanym przygotowaniu edukacyjnym i profilu zawodowym - niezależnie od zajmowanego szczebla w hierarchii firmy. Poznają oni nawzajem swoje kompetencje, zadania, które realizują, nawiązują się również znajomości, które ułatwiają później współpracę na polu zawodowym" - mówi Patrycja Pakuła – Talent Manager w Grupie KBC – odpowiedzialna za wdrożenie programu "Mustangi". Dlatego niezwykle istotne jest dobranie odpowiednich metod dydaktycznych, które zaktywizują wszystkich uczestników i pozwolą im czerpać wiedzę, która jest w organizacji. Tylko w specjalnie stworzonych warunkach zarówno szef, jak i podwładny na równych prawach będą dzielić się doświadczeniami i nawzajem od siebie uczyć. Podobnie sprzyjających warunków potrzebują np. pracownik sprzedaży i operator maszyny by stworzyć jeden zespół projektowy. Bezpośrednie zaangażowanie kadry zarządzającej powinno polegać na osobistym zaangażowaniu na równoprawnych zasadach. Budowaniu kompetencji zbiorowych będą sprzyjać: odnoszenie się do doświadczeń i wiedzy związanej z realiami organizacji oraz wykorzystywanie mocnych stron i wyciąganie wniosków z porażek nabywanych w trakcie pracy w tej właśnie firmie. Dzięki temu kluczowa dla sukcesu firmy wiedza zostaje wewnątrz firmy i staje się przydatna i wykorzystywana zarówno w trakcie działań rozwojowych, jak i w dalszej, codziennej pracy ludzi.

PODEJŚCIE TRADYCYJNE

KOMPETENCJA ZBIOROWA
Grupy jednorodne, np. składające się z pracowników jednego działu, lub tego samego szczebla zarządzaniaGrupy zróżnicowane, z różnych obszarów organizacji - networking
Metody dydaktyczne nakierowane na uczenie się jednostkiInteraktywne metody dydaktyczne, praca zespołowa, wymiana doświadczeń
Wiedza, umiejętności ogólneWiedza i umiejętności do wykorzystania w miejscu pracy - przenoszone od razu na grunt zawodowy
Kompetencje specjalistyczneKompetencje specjalistyczne oraz cały zestaw kompetencji koniecznych do budowania współpracy pomiędzy pracownikami, w tym pośrednio rozwijanie kompetencji interpersonalnych
Nauka na przykładach tworzonych na potrzeby szkoleniaBazowanie na doświadczeniach organizacji - nauka osadzona w realiach firmy i przekładana na realne wyniki
Różnice pomiędzy programami rozwoju kompetencji pracowniczych, w tym talentów. Źródło: BPI Polska

Joanna Mikołajczak, dyrektor Praktyki Rozwoju Kapitału Ludzkiego w BPI Polska: "Programy budowania kompetencji zbiorowych dają korzyści zarówno pracownikom (szansa pokazania się w szerszej perspektywie, budowanie relacji z innymi pracownikami w organizacji, planowanie kariery, kompleksowy i praktyczny rozwój kompetencji), jak i firmie (zwiększenie motywacji i lojalności pracowników, utrzymanie wiedzy i doświadczenia wewnątrz firmy, ciągłość działań i organiczny rozwój firmy)".

CASE STUDY - "MUSTANGI", GRUPA KBC

W wyniku wejścia do Grupy KBC dwóch dużych instytucji finansowych - Kredyt Banku i TuiR Warty, został wyznaczony cel strategiczny, który odzwierciedlało hasło "Razem możemy więcej". Do pełnej realizacji działań biznesowych związanych z synergią funkcjonowania obu instytucji, konieczne stało się zapewnienie zasobów ludzkich i budowanie kompetencji zbiorowej. Jednym z wyrazów nowej strategii na polu zarządzania kadrami stał się program "Mustangi", w którym udział bierze około 60 pracowników obu organizacji, którzy w przyszłości będą mogli zająć stanowiska średniego szczebla zarządzania. W czasie 3-letniego programu uczestnicy zdobywają wiedzę i umiejętności poparte doświadczeniem pochodzącym zarówno od zewnętrznych ekspertów, jak i bezpośrednio od przedstawicieli organizacji, uczestniczą w różnego typu inicjatywach rozwojowych, jedną z nich jest 1.5 roczna Szkoła Bankowo-Ubezpieczeniowa prowadzona przez BPI Polska. Wykorzystywane w czasie zajęć metody dydaktyczne stawiają na pracę zespołową, zarówno w elementach wiedzowych, jak i praktycznych. Tematy zajęć nawiązują bezpośrednio do profilu organizacji i osadzone są w realiach jej funkcjonowania i często bazują na jej doświadczeniach. Ważnym elementem jest zaangażowanie kadry zarządzającej w program, co zapewnia spójność ze strategią organizacji oraz przekazywanie wiedzy i doświadczeń z jej funkcjonowania. Oprócz wykładów i zajęć z wykorzystaniem studiów przypadków, budowanych niejednokrotnie na doświadczeniach organizacji, uczestnicy przygotowują w zespołach projekty wdrożeniowe, które po zaprezentowaniu przedstawicielom Zarządu będą miały szanse być zrealizowane.

BPI jest międzynarodową firmą doradczą w dziedzinie zarządzania i rozwoju kapitału ludzkiego, obecną w 70 krajach, zatrudniającą 1200 konsultantów. W Polsce obecna od 1991 roku. Główne obszary działań BPI Polska to wspieranie fuzji i akwizycji, optymalizacja procesów w firmie, oddziaływanie na efektywność zespołów oraz komunikacja strategiczna.

(...) 

W Polsce BPI realizowało projekty m.in. dla: Warbud, Vattenfal, Unibep, Dalkia, BPH, TPSA, Agora, Bombardier.

1 G.Roth, M.Kurtyka "Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania" CeDeWu, Warszawa 2008

Źródło: Anna Charko
PUBLINK

Źródło:

Newsletter Bankier.pl

Dodałeś komentarz Twój komentarz został zapisany i pojawi się na stronie za kilka minut.

Jeszcze nikt nie skomentował tego artykułu - Twój komentarz może być pierwszy.

Nowy komentarz

Anuluj
Polecane
Najnowsze
Popularne