Ludźmi od dawien dawna kierują cztery podstawowe potrzeby emocjonalne, inaczej zwane dążeniami. Są one dziedzictwem naszej ewolucji. W opublikowanej w 2002 roku książce Driven: How Human Nature Shapes Our Choices autorzy Paul R. Lawrence i Nitin Nohria wyjaśniają ich istotę. Są to:
· potrzeba zdobywania (pozyskiwania deficytowych dóbr, w tym również niematerialnych, takich jak status społeczny),
· potrzeba tworzenia więzi (budowania związków z innymi jednostkami i grupami),
· potrzeba rozumienia (zaspokojenia ciekawości i pojmowania otaczającego nas świata),
· potrzeba obrony (chronienia siebie przed zagrożeniami z zewnątrz i dążenia do sprawiedliwości); to dążenie jest akurat fundamentem wszystkich naszych działań.
Przełożenie powyższej klasyfikacji w biznesie jest oczywiste: menedżerowie, którym zależy na podniesieniu motywacji pracowników, powinni wziąć sobie ją do serca. Trudno polemizować z powszechnie akceptowanym przekonaniem, popartym dowodami empirycznymi, że dobrze zmotywowana załoga wypracuje dla firmy lepsze wyniki. Jakie zatem konkretne działania mogą podjąć menedżerowie, aby zaspokoić te cztery potrzeby emocjonalne i w efekcie podnieść ogólną motywację pracowników?
Amerykanie ukończyli niedawno dwa zakrojone na szeroką skalę badania, mające odpowiedzieć na tak postawione pytanie. W pierwszym przeprowadzili sondaż wśród 385 pracowników dwóch działających na światową skalę firm, z których jedna jest wiodącym dostawcą usług finansowych, a druga – informatycznych. Drugie badanie objęło pracowników 300 firm notowanych na liście 500 najlepszych przedsiębiorstw magazynu „Fortune”.
Aby oszacować poziom ogólnej motywacji, Amerykanie skupili się na czterech wskaźnikach powszechnie stosowanych do opisu poziomu satysfakcji w miejscu pracy, czyli na:
- zaangażowaniu,
- zadowoleniu,
- oddaniu,
- zamiarze odejścia (z firmy).
Zaangażowanie oznacza energię, wysiłek i inicjatywę, jakie pracownicy wkładają w wykonanie swoich zadań. Zadowolenie odzwierciedla stopień, w jakim czują, że firma spełnia ich oczekiwania wobec pracy oraz wywiązuje się z domyślnych i jawnych umów, jakie z nimi zawiera. Oddanie jest miarą identyfikacji pracowników z firmą, a zamiar odejścia to, innymi słowy, najlepszy wskaźnik przewidujący poziom rotacji zatrudnionych.
Badania ujawniły, że każde z dążeń motywacyjnych wymaga od szefów zastosowania odmiennego narzędzia organizacyjnego. Dążenie do zdobywania najłatwiej można zaspokoić poprzez system wynagrodzeń, który skutecznie różnicuje dobrych pracowników od złych, wiąże nagrody z wynikami i daje najlepszym ludziom szanse na awans. Gdy Royal Bank of Scotland (RBS) przejął bank NatWest, systemem wynagrodzeń w tej drugiej firmie kierowały układy polityczne, pozycja i staż pracy.
Nowy system, jaki rychło wprowadził RBS, rozliczał menedżerów z realizacji konkretnych celów i nagradzał dobre wyniki zamiast średnich. Dzięki niemu byli pracownicy NatWest zaskakująco szybko odnaleźli się w nowej organizacji. częściowo dzięki temu, że system wynagrodzeń był surowy, lecz doceniał indywidualne osiągnięcia.
Najskuteczniejszym sposobem zaspokojenia potrzeby tworzenia więzi, budowania silnego poczucia koleżeństwa, jest stworzenie kultury, która wspiera pracę zespołową, współpracę, otwartość i budowanie przyjacielskich relacji.
Aby przeniknąć przez ograniczoną do identyfikacji z jednym działem mentalność pracowników NatWest, RBS powołał zespoły złożone z pracowników obu firm, których zadaniem była realizacja konkretnych projektów redukcji kosztów i wzrostu przychodów. Było to przekreślenie dotychczasowych metod działania obu firm i zachęciło ludzi do budowania nowych relacji w miejsce starych. Aby dać pracownikom dobry przykład, komitet wykonawczy złożony z menedżerów RBS i dawnego NatWest spotykał się co poniedziałek rano, aby omówić i rozwiązać zaległe problemy. Spotkania takie pozwalają zerwać z biurokracją i układami politycznymi, które mogłyby spowolnić proces podejmowania decyzji na szczycie.
Pragnienie zrozumienia zaspokajane jest wtedy, kiedy opracowujemy interesujące i znaczące zadania oraz obowiązki, które równocześnie są wyzwaniami. Na przykład podczas przywoływanej tu integracji RBS, mimo twardej polityki w obszarze wydatków, poważnie zainwestował w stworzenie najwyższej klasy szkoły biznesu – ośrodka szkoleniowego przy kampusie firmy, otwartego dla wszystkich pracowników. Ta inicjatywa nie tylko pozwoliła firmie zaspokoić ludzką potrzebę tworzenia więzi, zachęciła również pracowników do szerszego zastanowienia się, w jaki sposób mogą przyczyniać się do wprowadzania pozytywnych zmian ważnych dla kolegów, klientów i inwestorów.
Sprawiedliwe, wiarygodne i przejrzyste procesy zarządzania wydajnością i rozdziałem zasobów pomagają też zaspokoić potrzebę obrony.
RBS, dla przykładu, włożył wiele starań w stworzenie czytelnych i zrozumiałych procesów decyzyjnych. Choć zdarza się, że pracownicy nie zgadzają się z pewnymi decyzjami, np. z odrzuceniem ukochanego projektu, lecz zawsze rozumieją ich uzasadnienie. Propozycje wdrożenia nowej technologii są analizowane przez międzydziałowe zespoły, które podejmują decyzje według klarownych kryteriów, np. ogólny wpływ projektu na wynik finansowy firmy. Ankietowani pracownicy uważali, że proces jest sprawiedliwy, a kryteria przyznawania środków – zrozumiałe (efekt: pomimo że RBS jest firmą wymagającą, pracownicy postrzegają ją również jako sprawiedliwego pracodawcę).
Dodaj komentarz
